مصاحبه با اسکار مونوز، مدیرعامل سابق هواپیمایی یونایتد
اولین باری که «اسکار مونوز (Oscar Munoz )» را دیدم، زمانی بود که داشت در نشست «تایم ۱۰۰» سال ۲۰۱۹ درباره رهبری سازمانی «گردش» در هواپیمایی یونایتد صحبت می‌‌‌کرد. از آن زمان به بعد، بارها با هم درباره موضوعات مختلفی گفت‌وگو کردیم، از رهبری سازمانی در بحران (که یک مهارت اجباری در صنعت هواپیمایی است) تا مخالفتش با استراتژی «کوچک‌‌‌سازی برای رشد.» اما تازه وقتی با داستان زندگی جالبش آشنا شدم که کتاب جدیدش را خواندم. آنجا بود که فهمیدم چند ساعت پس از حمله قلبی، چقدر به مرگ نزدیک بوده، آن هم در هفته‌‌‌های اول کارش به عنوان مدیرعامل هواپیمایی یونایتد.
نام کتاب او «زمان گردش» است: برگرفته از اصطلاحی در حوزه هواپیمایی به معنای سرعت فرود یک هواپیما و سپس پرواز مجددش. کتاب، روایت سفر مونوز است. رفتن از این روستا به آن روستا در مکزیک به همراه مادربزرگش، نقل مکان به آمریکا به عنوان مهاجر غیرقانونی، گردش در کالج هاروارد به عنوان یک بازدیدکننده جوان، رد پیشنهاد پذیرش آنها و نهایتا، مدیرعاملی یک شرکت بزرگ سهامی عام. او در حال حاضر، عضو هیات‌مدیره چند شرکت بزرگ از جمله یونیویژن و سلزفورس است. او اخیرا گفت‌وگوی کوتاهی با نشریه تایم داشته و خودش، داستانش را روایت کرده:
تایم: «والتر آیزکسن» دوست مشترکمان و عضو هیات‌مدیره یونایتد می‌‌‌گوید که کتاب شما هم از منظر سازمانی و هم به لحاظ استعاری، «کتابی درباره قلب» است. بیایید با بخش استعاری شروع کنیم. یک صحنه در کتابتان هست که تیم هیات‌مدیره، چند دقیقه قبل از اینکه شما دچار حمله قلبی و سپس مجبور به پیوند قلب شوید، تصمیم جدی می‌‌‌گیرند. قرار شده پس از آن اتفاق، بیشتر به صحبت‌های کارکنان گوش دهید و رابطه با کارکنان را بهبود بخشید. و این اولویت اصلی، از میان ده‌‌‌ها مساله‌ای است که شرکت با آن مواجه است. آیا آن تصمیم، منحصر به شرکت شما بود (که پس از ادغام قاره‌ای، دچار افت شدید روحیه شده بود) یا یک فلسفه کلی کسب و کار است؟
مونوز: ترکیبی از هر دو. نیروهای کار در صنعت هواپیمایی، کاملا غیرمتمرکزند. تمام چیزی که شما به عنوان یک مسافر از پرواز به خاطر خواهید داشت، احتمالا تعاملتان با مسوول گیت یا یکی از مهمانداران است. بنابراین، رویکرد من به عنوان یک رهبرسازمان این بود که چطور قلب و ذهن هزاران کارمند که به شدت پراکنده بودند را به دست بیاورم؟ چون میزان سنگ تمام گذاشتن‌‌‌شان برای شرکت، کاملا به احساسشان بستگی داشت.
در اوایل کتاب، به نکته‌‌‌ای اشاره کردید. یک مهماندار، چیزی به شما گفته بود که ذهنتان را به‌شدت درگیر کرد.
بله. لحظه مهمی بود. پس از کمی گوشزد و یادآوری، ناگهان اشکش سرازیر شد و با عصبانیت گفت: «اسکار! من واقعا خسته شدم از بس همیشه مجبورم به مسافرها بگویم ببخشید! ببخشید که تاخیر داریم. ببخشید که قهوه‌‌‌مان مزخرف است». وقتی کسی به این نقطه می‌‌‌رسد، ترجیح می‌دهد بگوید بیکار است تا اینکه بگوید در هواپیمایی یونایتد کار می‌کند.
۳۷ روز بود که شما مدیرعامل شده بودید. ناگهان دچار حمله قلبی شدید، از آن تایپ‌‌‌هایی که معمولا کشنده‌‌‌اند و سپس معلوم شد که باید پیوند قلب انجام دهید. همین‌طور که کتاب را می‌‌‌خواندم، به این فکر می‌‌‌کردم که «آیا واقعا می‌‌‌خواهد به کارش ادامه دهد؟». می‌توانستید به راحتی نتیجه بگیرید که بدنتان، در اولویت است و در وهله اول، می‌‌‌خواهید زنده بمانید.
تصمیم‌گیری برای ماندن، به خاطر همه و از جمله خانواده‌‌‌ام، برایم آسان بود. با اینکه فقط ۳۷ روز بود که وارد این شبکه ارتباطی شده بودم، با اینکه تازه با آنها ارتباط گرفته بودم و با بعضی‌‌‌ها آشنا شده بودم، اما نامه‌‌‌هایشان و بنرها و گل‌‌‌ها و غذاهایی که به خانه‌‌‌ام می‌‌‌فرستادند، باعث شدند این تصمیم را بگیرم.
چند کیسه نامه داشتم که سرریز شده بودند. وقتی بچه‌‌‌هایم نامه‌‌‌ها را می‌‌‌‌خواندند، انگار با زبان بی‌‌‌زبانی می‌‌‌گفتند: «بابا! باید برگردی. این آدم‌‌‌ها تو را می‌‌‌خواهند «. یک بار هم یکی از پرستاران به من گفت: «می‌‌‌دانی؟ دو جور آدم به اینجا می‌‌‌آیند. یکی، آنهایی هستند که میگویند چرا این اتفاق برای من افتاده؟ و دومی، آنهایی که میگویند چرا نجات یافتم؟ حتما یک هدف بزرگ‌تر دارم .»
شما گیاه‌خوار بودید. به‌طور جدی می‌‌‌دویدید و دوچرخه‌‌‌سواری می‌‌‌کردید. بدون علائم قبلی بیماری قلبی. و ناگهان دچار حمله قلبی شدید. از آن اتفاق چه درس‌‌‌هایی گرفتید؟
گاهی ژنتیکی است. من هیچ‌وقت پدرم را ندیدم. بنابراین چیزی از او نمی‌‌‌دانم. گاهی هم یکی از قسمت‌‌‌های قلبت، ضعیف است و تشخیصش، بدون تست‌‌‌های جامع ممکن نیست. وقتی این اتفاق برایم افتاد، به سمت تلفنم خزیدم، اورژانس را گرفتم و آدرسم را دادم. چون می‌‌‌دانی؟ خانه من در طبقه پنجاهم یک آپارتمان در شیکاگو است. با جی‌‌‌پی‌‌‌اس نمی‌توانند پیدایت کنند.
سفر شخصی شما واقعا قابل‌توجه است. مادربزرگتان در مکزیک شما را بزرگ کرد. اولش، اصلا مادرتان را نمی‌‌‌شناختید تا اینکه به او در آمریکا ملحق شدید. ۹ تا بچه بودید و چالش‌‌‌ها و سختی‌‌‌های بسیاری در کودکی داشتید. آن سال‌های اول، چطور داستان زندگی‌‌‌تان را شکل داد؟
یک بخشی از آن تصادفی بود و البته کسانی سر راهم قرار گرفتند که به زندگی بقیه آدم‌‌‌ها اهمیت می‌‌‌دادند و چیزی در من می‌‌‌دیدند که برایشان، امیدبخش بود. و می‌‌‌خواستند کاری بکنند. این فلسفه من نیز هست. وظیفه من این است که به دیگران اهمیت دهم. هوایشان را داشته باشم. چرا بنشینم و گوش کنم؟ چون در تمام زندگی‌‌‌ام، همیشه یک نفر بوده که مراقبم بوده و من را به سمت درست، هل داده.
در کتاب نوشتید که وقتی داشتید پاسخ اولیه به آن اتفاق معروف را اصلاح می‌‌‌کردید (مربوط به زمانی که یکی از مسافران هواپیما را با خشونت روی زمین کشیدند و از هواپیما پیاده کردند)، مادربزرگتان به یادتان آمد که در دهه ۸۰ زندگی‌‌‌اش، به عنوان یک خدمتکار در هتلی در لاس وگاس کار می‌‌‌کرد.
اولش می‌‌‌خواستیم قسر در برویم. از آنجا که این اتفاق در یکی از هواپیماهای شریک افتاده بود نه در هواپیمای ما، و تحت حوزه استحفاظی شیکاگو بود، کلی دلیل داشتیم که بگوییم تقصیر ما نبوده. قسر در رفتن، آسان است اما نهایتا آدم می‌‌‌داند که کجا مقصر است. پس بهتر است مسوولیتش را بپذیری. اگر مادربزرگم بود، حتما همین کار را می‌‌‌کرد. پس از نوشتن آخرین کلمات، ناگهان سوالی به ذهنم آمد. اگر او در این شرایط بود، چه می‌‌‌کرد؟ او تقصیر را گردن دیگران نمی‌‌‌انداخت. سعی نمی‌‌‌کرد قسر در برود. اگر او بود، می‌‌‌گفت«گوش کنید! من اجازه دادم که آن سیاست‌‌‌ها و روال‌ها، مانع از انجام کار درست برای یک انسان دیگر شود».
هر مدیرعاملی با یکسری تصمیمات مواجه می‌شود، مثلا اینکه آیا در مورد یک مساله مهم، اظهارنظر علنی کند یا نکند. شما در کتاب نوشتید که سکوت، گاهی می‌تواند غیراخلاقی باشد. شما خودتان وقتی مدیرعامل بودید، درباره برخی از موضوعات روز، از جمله سیاست مهاجرت ترامپ، که بچه‌‌‌ها را از خانواده‌‌‌ها جدا می‌‌‌کرد، علنا موضع گرفتید. نظرتان در مورد این معضل چیست؟ اینکه چه زمانی، درباره یک مساله که ممکن است برای سهامداران، مهم باشد یا نباشد، موضع بگیریم.
باید به هدف و چشم‌‌‌انداز سازمانت فکر کنی. چشم‌‌‌انداز ما این بود: ارتباط دادن مردم با چیزهای مهم و متحد کردن جهان، چرا که ما به اغلب کشورهای جهان پرواز داریم. ما در نیروهای کارمان، فرهنگ‌‌‌های مختلفی داشتیم که این امر باعث شده بود، مسائلی مثل تنوع یا آگاه‌‌‌سازی یا سهیم‌سازی را ذاتا بلد باشیم و انجام دهیم. من دیدگاه‌‌‌های خودم را دارم اما ممکن است دیدگاه‌‌‌های سازمان نباشند.
باید نظرات شخصی‌‌‌ام را برای خودم نگه دارم. اگر دیدید درباره سیاست ترامپ اظهارنظر کردم، دلیلش این بود که آن سیاست به هیچ وجه منعکس‌‌‌کننده هدف و چشم‌‌‌انداز ما، یعنی ایجاد ارتباط میان مردم و متحدسازی جهان نبود.
شما در کتابتان درباره «دانش مشارکت» نوشته‌‌‌اید؛ راهی برای آدم‌‌‌ها که بتوانند خودشان را درک کنند و ببینند برای چه کاری مناسبند.
همه چیز به این برمی‌‌‌گردد که خودت را بشناسی. من همیشه یک مثال می‌‌‌زنم. فرض کن لولهکش هستی. و بهترین لولهکش دنیا. اگر شغلی که به تو پیشنهاد می‌دهند، لوله‌‌‌کشی باشد، آن را به بهترین نحو انجام خواهی داد. اگر این‌طور نباشد ولی به هر حال آن را بپذیری، احتمال موفقیتت بالا نیست. من خیلی درباره رهبری سازمانی صحبت می‌‌‌کنم. و همیشه حواسم هست که به آدم‌‌‌ها اجازه دهم خودشان آن تصمیم مهم را در مورد نحوه رهبری‌‌‌شان بگیرند: خودت را کشف کن و ببین در چه کاری بهترین هستی. نه چیزی که می‌‌‌خواهی باشی. نه چیزی که دیگران می‌‌‌خواهند باشی. ببین چه کسی هستی. این DNA ریشه‌‌‌ای است که روی همه تصمیمات تاثیر می‌‌‌گذارد.
شما در ابتدا با حوزه هواپیمایی کاملا بیگانه بودید. به عنوان یک غریبه، بزرگ‌ترین چیزی که غافلگیرتان کرد چه بود؟
اینکه پرواز چقدر برای همه، یک موضوع شخصی است، چه برای کارکنان و چه برای مسافران. هیچ‌کسی را نمی‌‌‌بینی که پرواز کند و درباره‌هزار موضوع مختلف، نظر نداشته باشد. آدم‌‌‌ها، شماره صندلی نیستند. آنها انسان‌‌‌هایی هستند، که به جایی عازمند که برایشان مهم است. نمی‌توانی همه را راضی نگه داری اما می‌توانی تمام تلاشت را بکنی و این از قلب شما می‌‌‌آید و سنگ تمامی که برای شرکت می‌‌‌گذاری. اگر سازمان نسبت به کاری که انجام می‌دهد، چنین حسی داشته باشد، می‌توانی رضایت مسافران را بالا ببری. راستی، پاداش یک پرواز خیلی خوب چیست؟ اینکه مسافر یک کلام هم درباره‌‌‌اش حرف نمی‌‌‌زند. اما خدا نکند که یک مشکل کوچک پیش بیاید!
آیا نکته یا درسی برای ما دارید که مسافران تاثیرگذارتر و شادتری باشیم؟
بله. وقتی داری پرواز می‌‌‌کنی، سعی کن درک کنی که تو تنها کسی نیستی که می‌‌‌خواهی به کار مهمت برسی، یا عجله داری یا به ترافیک خورده‌‌‌ای. خدمه پرواز برای شما از جان مایه می‌‌‌گذارند. هیچ کس در هواپیمایی نمی‌‌‌گوید «ادوارد امروز پرواز دارد. بیا اذیتش کنیم. پروازش را کنسل کن!»
یک بار یکی از حاضرین در جلسه سخنرانی از من پرسید که «چه برخوردی با خدمه پرواز داشته باشیم وقتی خودمان درگیر هستیم؟ » جوابش ساده است. با آنها دست بدهید چون آنها در مشکلی که به وجود آمده، هیچ نقشی نداشته‌‌‌اند. مشکل را شرکت ایجاد کرده. آنها روز بدی را گذرانده‌‌‌اند چون هر کسی را می‌‌‌بینند از دستشان عصبانی است. پس توصیه من به همه، متمدن بودن و هوای یکدیگر را داشتن است. این توصیه را بزرگ بنویسید.
نویسنده: Edward Felsenthalمترجم: مریم مرادخانی منبع: Time