عوامل و دلایل فرسودگی شغلی و کاهش بهره‌وری کارمندان سازمان های اداری چیست>
به گزارش پایگاه خبری بهره ورنیوز به نقل از روزنامه اعتماد، سیزیف، در اساطیر یونان، محکوم بود تا تخته سنگی را به دوش گرفته و تا قله یک کوه حمل کند، اما همین که به قله می رسد، سنگ به پایین می غلتد و سیزیف باید دوباره این کار را انجام دهد…
این روایت یک قهرمانی است که هر روز یک کار تکراری و بی نتیجه انجام می دهد و این تسلسل را زندگی می کند؛ شاید همان روال تکراری کاری ای که بسیاری از ما در زندگی داریم و آن را شغل می دانیم؛ بدون خلاقیت، پویایی، استفاده و بهره بردن از توانمندی ها یا دیده شدن و رشد. تنها نشانه پیشرفت در این سبک زندگی هم شاید همان ترفیع و از میزی به میز دیگر رفتن است.
بی شک تمام ما در روز، گذرمان به اداره ها و ارگان هایی افتاده و به روایت عامیانه، کار اداری داشتیم و با کارمندان و متصدیان آنها مواجه شده ایم و حتما تمام ما متوجه بی حوصلگی آنها شدیم یا دست کم، فضای حاکم بر آن نهاد را کسل کننده دیدیم.
این موضوعی است که بسیاری از متخصصان روانشناسی و صاحب نظران از آن با عنوان فرسودگی شغلی یاد می کنند؛ حالتی که افراد در زندگی کاری خود احساس خستگی و پوچی دارند و این احساس، بر جسم و روح آنها تاثیر می گذارد و نه تنها کیفیت زندگی خودشان را تحت الشعاع قرار می دهد که در محیط کار و رفتار آنها با مراجعه کننده هم نمود دارد.
چارچوب های غیررسمی مهم تر از چارچوب های رسمی است
«حمزه نوذری»، استادیار جامعه شناسی دانشگاه خوارزمی، رویکردهای جامعه شناختی پیرامون فضاهای اداری را بررسی کرده و می گوید: «این مساله را با دو چارچوب فکری بررسی می کنم. مفهومی در علوم اجتماعی و جامعه شناسی به نام فاصله نقش داریم.
اینکه چگونه افراد از نقش های محول شده در فضای اداری و سازمانی کناره گیری کرده یا فاصله می گیرند. فاصله گیری در اینجا به معنای انجام ندادن دقیق و منسجم کار است که در مراتب پایین تر سازمان اداری در قالب بی علاقگی به انجام کارها نشان داده می شود که نشان دهنده این نگرش است که کارمند می گوید لیاقت و ظرفیت من بیشتر از این کار محول شده است و با فاصله گرفتن می خواهد نشان دهد که من شایسته کاری بهتر از این بودم.
نگاه دیگری که وجود دارد این است که خیلی از این افراد که با نقش شان فاصله دارند، بر این باورند که همین که حاضر شدیم به این سازمان بیاییم کافی ا ست و حقوق مان هم در همین حد است، یعنی کار کردن دقیق و درست را وابسته به پاداش های دیگری غیر از حقوق می دانند و حقوق و دستمزد در چارچوب قانونی را در همین حد می دانند که در آن سازمان حضور فیزیکی دارند و در آن اتاق نشسته اند.
نکته دیگری که در سازمان های اداری کم و بیش دیده می شود، این است که فردی که زیاد کار می کند، آسیب می بیند و نزد همکارانش بی اعتبار می شود یا تصور می شود که او برای کار کردن روتین ساخته شده نه برای ترفیع و پست های مدیریتی. به طور خلاصه یعنی کسی که بیشتر کار می کند، زمان کمتری برای رایزنی در سازمان های اداری برای ترفیع یا مدیر شدن دارد.
در واقع ابزارهایی که برای ارتقای بیشتر کارمندها در سازمان ها و ادارات دولتی شناخته شده، بی ربط به کار کردن دقیق و منسجم است و ابزارها و شگردها برای ترفیع گرفتن متفاوت از مسیر کار کردن دقیق است. در توضیح کامل این صحبت ها، این طور باید گفت که در سازمان های اداری کارکنان خودشان خطوط کاری را با هم هماهنگ می کنند؛ یعنی به چه میزان و چه نوع کاری کنند؟
کار را برای کدام مدیر سخت کنند یا به اصطلاح او را زمین بزنند. در کدام قسمت های کار دقت داشته باشند یا چه کاری را پشت گوش بیندازند. این موارد بین کارکنان ردوبدل می شود و اگر کسی فراتر از اینها عمل کند، خوشایند نیست و برای حذف او تلاش می کنند.
یعنی چارچوب های غیررسمی در محل کار وجود دارد که برای ایفای نقش خیلی مهم تر از چارچوب های رسمی است. بنابراین هرقدر یک کارمند از نقشش فاصله بگیرد و بتواند وارد تعاملات و چانه زنی شود و شبکه های ارتباطی را تقویت کند، احتمالا ماندگاری و پایداری اش در کار بیشتر می شود.»
فاصله نقش و بیگانگی از کار؛ دو رویکرد مهم در تحلیل فضاهای اداری
این جامعه شناس، با اشاره به مفهوم بیگانگی از کار، می گوید: «در جامعه شناسی به بیگانگی از کار، جدایی سوژه از ابژه گفته می شود، یعنی جدایی نیروی کار از کارش. این جدایی کارکنان از کار را می توان در چهار اصل قرار داد. یکی بی قدرتی است؛ فرد تصور می کند در نفوذ در سیاست های مدیریت و در کنترل روند کار یا محصول نهایی کار آن سازمان اداری قدرتی ندارد.
شاخص دیگر، بی معنایی است؛ کارمند احساس می کند سهم اندکی از روند کار دارد و معنایی در کار خودش نمی بیند، یعنی کارها تخصصی و بسیار ریز و اندک شده است. مثلا فردی را متصدی یک سامانه کردند که فقط باید یک تیک را در آن فعال کند. بنابراین چنین فردی احساس می کند این فرآیند کار معنایی ندارد و فرصتی به او نمی دهد که استعدادها و قابلیت های خودش را شکوفا کند. مورد بعدی انزواست؛ معمولا وقتی نیروی کار نمی خواهد یا نمی تواند خودش را با اهداف سازمان تطبیق دهد، دچار انزوا می شود که معمولا خیلی در سازمان های اداری وجود دارد.
مجموع این عوامل هم، شاخص چهارم را تشکیل می دهد که آن بیزاری از خود است. وقتی فردی ببیند در فعالیت کاری و اداری خود نه قدرتی دارد و نه معنایی و اینکه نتواند خودش را با اهداف سازمان تطبیق دهد، احساس ملال، یکنواختی و انزجار از خودش، کارش و هر آنچه در محیط کار وجود دارد، ایجاد می شود.
بنابراین آنچه که در سازمان های اداری جذابیت دارد همان شیوه های غیررسمی کار است و درنتیجه این نگاه وظیفه اصلی خود را فراموش می کند، یا درگیر کارهایی می شود که بخواهد درآمد بیشتری کسب کند یا معنای زندگی و کار خود را در آن پیدا کند یا ارتقا و پایداری را بخواهد از مسیرهای دیگری مانند گسترش شبکه ارتباطی دنبال کند. بنابراین فاصله نقش و بیگانگی را موضوع مهمی در تحلیل این مساله می دانم.»
به گفته نوذری، این رفتارها به معنای تن پروری و کاهلی نیست، او با این توضیح که فرد تن پرور و کاهل، عامدانه و با قصد قبلی این رفتار را انجام می دهد و لذت می برد، می گوید: «در بروکراسی اداری، کارمندان چندان لذتی از کاهلی، فاصله گیری از نقش و… نمی برند و ما شکایت بیشتری از خستگی داریم، چراکه فرد در محل کار خود هیچ معنایی حس نمی کند و باور ندارد مفید بوده، بنابراین همین موضوع او را خسته می کند و اتفاقا لطمه بیشتری می بیند.
حتی ما شاهد هستیم که فردی با کلی تلاش و آزمون و با انرژی و هدف وارد یک سازمان اداری می شود، اما در آنجا درگیر همان سازوکارهای غیررسمی و میدان عملی می شود که تحت تاثیر تعاملات کارکنان دیگر شکل گرفته است و ممکن است به این نتیجه برسد که من هرقدر در اینجا کار کنم، دیده نمی شود و ارتقایی پیدا نخواهم کرد.»
این استادیار جامعه شناسی، با اشاره به قوانین سازمان های بروکراتیک، می گوید: «اساسا در سازمان های مدرن نتوانستیم رویکرد عقلانی و حقوقی مبتنی بر روابط غیرشخصی و قانون داشته باشیم، بنابراین همیشه در سازوکارهای اداری فرآیندهای دیگری نقش داشتند که منجر به سرخوردگی کارکنان و کارمندان شده است و از طرفی سلسله مراتبی کردن استخدام ها هم نقش قابل توجهی دارد؛ اعم از رسمی قطعی، رسمی قراردادی، پیمانکاری و… بنابراین وقتی کارمندی به «رسمی قطعی» شدن می رسد، بر این باور است که از تمام الزامات رها شده و حتی اگر کار هم نکند کسی نمی تواند عذر او را بخواهد.»
سازوکارهای غیررسمی رایج کارکرد غیرهنجار پیدا کرده است
نوذری در مورد چرایی تغییر نکردن این سازوکار، می گوید: «اینکه این چارچوب ها تغییر نمی کند، مربوط به نخواستن و نتوانستن است؛ یک بخشی نتوانستن است، یعنی کارکنان اداری شبکه های قدرتمندی با هم تشکیل می دهند و برای آنها جا افتاده که مدیر فعلی موقت است؛ آن چیزی که برای ما می ماند همین ارتباطات بین کارکنان است و مدیری که می آید هم همین نگاه موقتی بودن را دارد و فقط تلاش می کند یک نام نیک از خود باقی بگذارد و با خود می گوید پس چرا کاری بکنم که تبعات و وظایفی برای من ایجاد کند.
یا اگر مدیر اقدامی درخصوص نیرویی که کار نمی کند انجام دهد، از آنجا که شاید او کارمند سفارش شده باشد، ممکن است برای خود مدیر مشکل ایجاد شود. البته، بروکراسی اداری از طرفی برای برخی افراد نجات بخش هم هست. یعنی بسیاری افراد یاد گرفتند که وقتی وارد بروکراسی شدند، می توانند یک هم قوم، همزبان یا آشنایی پیدا کنند که کارشان راه بیفتد، پس سازوکارهای غیررسمی رایج، کارکرد غیرهنجار پیدا کرده است.
انگار اینکه سازمان های بروکراتیک خیلی عقلانی و مبتنی بر چارچوب های قانونی نباشد، به نفع کارمند و مدیر است، بنابراین مدیر هم خیلی تلاشی نمی کند این چارچوب های غیررسمی را بشکند. در واقع چارچوب های غیررسمی، مهم تر از چارچوب های رسمی در محیط کار است که هم شامل مدیر می شود و هم کارکنان و هر مدیری بخواهد این مساله را با نگاه خودش اصلاح کند، به نتیجه نمی رسد.»
آن طور که بررسی شد، آمار دقیق و مشخصی از افسردگی شغلی یا اختلالات روانشناختی میان کارمندان نداریم که به گفته برخی متخصصان روانشناسی، این عدم انتشار آمار، شاید به دلیل جلوگیری از ترویج ناامیدی باشد. اما آنچه مسلم است، افزایش قابل توجه و مشهود افسردگی شغلی در دو سال اخیر و به خصوص پس از دوران کروناست و همچنان این میزان ابتلا، رشد صعودی دارد و عوامل بسیاری در فرسودگی شغلی تاثیرگذار هستند که ریشه های روانشناختی و جامعه شناسانه دارد و باید آنها را جدی گرفت.
مدیران ناکارآمد، عامل اصلی نارضایتی کارمندان هستند
«رضا فرهمند»، متخصص روانشناسی سلامت، عوامل و نمودهای افسردگی شغلی را بررسی کرده و می گوید: «این موضوع را تحت عنوان فرسودگی شغلی میان کارمندان بررسی می کنم، چراکه وقتی اسم افسردگی و دپرشن را بر آن بگذاریم، در نگاه تخصصی، تعاریف دیگری پیدا می کند.
در این موضوع، ما با فشارهای روانی و استرس هایی مواجه هستیم که درنهایت منجر به فرسودگی شغلی کارمندان شده و تبعاتی دارد که بر ارباب رجوع و محیط کار تاثیرگذار است. در حوزه روانشناسی، وقتی قرار است درمورد موضوعی صحبت شود، باید در ابتدا علت شناسی کنیم. عوامل متفاوتی وجود دارد که نیروی کار و کارمندان را دچار فرسودگی شغلی می کند که در دسته بندی اصلی به عوامل درونی و بیرونی تقسیم می شوند.
در بیان ساده و صریح، باید گفت که ناخوشایندی محیط کار، حجم کار، نظام پاداش ناعادلانه و… ازجمله عوامل بیرونی تاثیرگذار بر فرسودگی شغلی هستند. گاهی هم با عواملی مانند مشکلات ژنتیکی، افسردگی، اختلالات خلقی یا شخصیت روبه رو هستیم که ازجمله عوامل درونی تاثیرگذار بر فرسودگی شغلی هستند و جز متخصصان، فرد دیگری قادر به تشخیص این موارد نیستند.
گاهی هم عوامل درونی فرد، با عوامل بیرونی که مربوط به محیط کار هستند، با هم ادغام شده و تاثیر بیشتری بر فرسودگی شغلی می گذارند. مثلا حتی فرد دچار اختلالاتی است که شاید خیلی هم جدی نباشد، مانند اختلالات اضطرابی و… اما تبعات آن، بسیار مشهود خواهد بود.»
این متخصص روانشناسی بالینی، مدیران ناکارآمد را عامل مهمی در ایجاد نارضایتی و فرسودگی شغلی می داند و توضیح می دهد: «در کنار عوامل درونی و ژنتیکی یا بیرونی، ما با مورد مهم دیگری هم روبه رو هستیم که این روزها توجه بسیاری افراد را جلب کرده و آن هم موضوع مدیران ناکارآمد است.
در واقع مدیران غیرمتخصص، بی مهارت، نمایشی یا مدیران پرهیاهویی که از شعارها یا رفتارهای غلیظ استفاده می کنند، از عوامل مهم نارضایتی مجموعه ها هستند. مدیران ناکارآمدی که احتمالا تخصص و تحصیلات کافی و مرتبط ندارند یا اگر هم داشته باشند، در آن حوزه فرد شایسته و مناسبی نیستند.
وقتی در یک حوزه تخصصی، مدیران ماهر و پیشکسوت حضور داشته باشند، می توانند به راحتی سره از ناسره را جدا کنند، به خصوص در دوره ای که ما هستیم و اخذ مدرک چندان کار سختی نیست و این مردم و در سازمان ها، کارمندان هستند که به مرور زمان کارآمدی یا ناکارآمدی را تشخیص می دهند.
پس مدیران ناکارآمد یا نمایشی، علائم مدیریتی و رفتاری ای دارند که می تواند به چند شکل بر کارمند تاثیرگذار باشد. او بخش مهمی از انرژی نیروی متخصص را می گیرد، به این واسطه که آن نیرو، متخصص کار را بلد است اما مجبور است وقت و توان خود را صرف تفهیم مسائل تخصصی به مدیر ناکارآمد و احتمالا بی اطلاع در موضوع تخصصی بکند.
نتیجه هم این می شود که بعد از مدتی، آن انرژی و زمانی را که نیروی متخصص صرف تفهیم مسائل ساده به مدیر می کند، او و سیستم را دچار فرسودگی می کند. یا مورد دیگر اینکه ادبیات مدیر ناکارآمد هم که اگر دستوری یا مغایر با نظر کارشناسان و قوانین ارگان و سازمان باشد، می تواند نیروی متخصص یا سازمان را به سمت فرسودگی سوق بدهد. این توضیحات درمورد نیروی متخصص بود.
درمورد کارمندان ساده هم موضوعاتی وجود دارد؛ گاهی به دلیل ارایه بخشنامه ها و تصمیمات بدون برنامه ریزی و برخی اوقات آنی، کارمند سرگردان است، چراکه هر روز با تصمیمات متفاوتی روبه رو است و همین باعث می شود کاری خارج از چارچوب مصوب شده و مشخص سازمانی از او خواسته شود.
گاهی هم از آنجا که مدیران ناکارآمد آموزش های لازم را ندیده اند، از ادبیات تند یا تخریب کننده ای برای کارمندان استفاده کنند که این موضوع علاوه بر فرسودگی، موارد دیگری هم ایجاد می کند: یک) حالت منفی گرایانه یا مقاومت در کارمند شکل می گیرد که منجر به پرخاشگری منفعلانه می شود، یعنی فرد خشمگین است و تصمیم دارد خشمش را ابراز کند اما چون توانایی لازم را برای این کار ندارد، عمدتا از شیوه های منفی یا غلطی مانند ترش رویی، تعامل نکردن، عدم پاسخگویی به ارباب رجوع، وقت کشی و… استفاده می کند.
درنهایت پرخاشگری منفعلانه کارمند، شیوه اشتباهی است که درنتیجه فرآیند و رفتاری است که مدیر ناکارآمد، سلسله وار ایجاد کرده است. گاهی هم ممکن است کارمند به صورت جدی دست به تخریب بزند؛ شاید کمتر این موضوع اتفاق بیفتد اما در این بخش، طاقت فرد به پایان رسیده و سیستم را به صورت مستقیم تخریب می کند که بازهم نتیجه آن ارباب رجوع یا سازمان را متاثر خواهد کرد.»
برخی کارمندان در نقش سازمانی خود ابهام دارند
بسیاری از کارمندان، همواره در طول مدت کاری خود، از نابرابری حقوق و دستمزد و ارزش گذاری در محیط کار گله مند هستند و برخی از آنها، در سمت و مسوولیتی غیرمرتبط یا پایین تر از سطح توانمندی یا تخصص خود مشغول به کار هستند.
فرهمند، این موارد را جزو عوامل مهم فشار شغلی یا اصطلاحا فرسودگی شغلی می داند و تحت عنوان تبعیض از آن یاد کرده و می گوید: «این موارد، تبعیض در نقش آن فرد در سازمان و مزایای اوست. گاهی شکایت کارمندان این است که نظام پاداش عادلانه نیست که خود این موضوع می تواند در فرد مقاومت منفی ایجاد کند.
در این مورد هم باز عدم توانمندی مدیر (یا مدیران) در تقسیم عادلانه منابع، تعارض یا ابهام در نقش افراد ایجاد می کند. گاهی شاهد هستیم که برخی کارمندان حتی در نقش خود هم ابهام دارند، یعنی وظیفه ای که به آنها محول شده، با تخصص شان هماهنگ نیست، دقیقا نمی دانند در کجای چارت سازمانی قرار دارند و چه باید بکنند.»
این متخصص روانشناسی سلامت، با اشاره به اینکه در سال های اخیر توجه نهادها و سازمان های بزرگ به بحث های روانشناختی و کمک گرفتن از متخصصان روانشناسی بیشتر شده، می گوید: «جهان، به سمتی حرکت کرده که مطالعه بحث های تخصصی آسان تر و علت شناسی مسائل راحت تر شده است، هشداری که ما به عنوان کارشناس لازم می دانیم مطرح کنیم این است که باید نقش مدیر و قوانین را بسیار جدی بگیریم و بدانیم که بحث مدیریت در جهان ضعف دارد.
نکته مهمی که در اینجا لازم است مطرح شود، این است که ما از قرن نوزدهم به بعد، پیشرفت های بسیاری در حوزه تکنولوژی و هرچیزی که به زندگی راحت تر انسان کمک می کند، داشتیم اما به نظر می رسد در بسیاری کشورها در حوزه مدیریتی و مدیر به عنوان گرداننده سیستم، نقص های فراوانی داریم که شاید در کشور ما هم بیشتر دیده می شود. ما باید در بحث های مدیریتی به دو مورد وضع قوانین و توانمندی اجرای قوانین توجه کنیم.
یعنی در کنار اهمیت قوانین وضع شده، توانمندی و پتانسیل حرفه ای مدیر (یا مدیران) در اجرای قوانین در سازمان، همچنین هوشمندی او در تشخیص و بررسی نقض قوانین در کارکنان هم مورد بسیار قابل توجهی است. یک مدیر کارآمد می تواند تشخیص دهد که چه عواملی منجر به فرسودگی شغلی و بدتر از آن، درماندگی و ناامیدی در بین کارکنان و کل مجموعه شده است و امیدوارم به اندازه پیشرفت روزافزون تکنولوژی، آموزه های مدیریتی هم رشد کنند.»
امروز، سبک زندگی به شکلی تغییر کرده که بسیاری از افراد، بدون توجه به جنسیت و سن، شاغل هستند و ساعات طولانی را در محیط کار سپری می کنند؛ درواقع همان ساعاتی که اوج هوشیاری، انرژی و توانمندی آنان است. بنابراین، بخش مهمی از زندگی و عمر خود را در محیط کار سپری می کنند که اگر عوامل تنش زا و فرسوده کننده در آنها بررسی و کنترل نشود، عملا کیفیت سال های بسیاری از زندگی خود را از دست می دهند.
در آخرین گزارش های اعلام شده، در ایران 23 تا 25درصد، آمار کل اختلالات روانشناختی تشخیص داده شده است که 13درصد آن مربوط به اختلال افسردگی است. البته باید توجه کرد که این آمار، مربوط به اختلالات تشخیص داده شده است. 12 شهریور 1402، علی ناظری، دبیر علمی سی ونهمین کنگره روانپزشکان ایران از بیماری افسردگی به عنوان یکی از رایج ترین اختلالات روانپزشکی نام برد و گفت که در کشور ما تعداد مبتلایان در زنان دو برابر مردان است.
او طبق آخرین آمار جهانی، مطرح کرد که ابتلا به بیماری افسردگی در هر100 هزار نفر از جمعیت مردان بیش از 3500 ابتلا و در جمعیت زنان نزدیک به 5 هزار مورد است.
علی فتحی آشتیانی، رییس سازمان روانشناسی و مشاوره ایران هم 18 مهر 1402 در همایش تخصصی روز جهانی سلامت روان در دانشگاه علوم پزشکی ایران گفت حدود یک سوم افراد در ایران با اختلالات روانشناختی مواجه هستند و اعلام کرد که آخرین مطالعات در سال 1399 انجام شده و نشان می دهد که 29.7درصد از جامعه ایرانی به نوعی از نشانه های اختلالات روانی رنج می برند.
اگر مدیری ناکارآمدی خود را تشخیص دهد باید از سمتش کناره گیری کند
این بحث های تخصصی و کارشناسانه، فقط رویکردهای تئوری و علمی نیستند و بسیاری از ما، چنین نظراتی را در محیط کار، به طور واضح تجربه کرده ایم. «مهران زاغری»، در حال حاضر مدیر بخشی در یک موسسه خصوصی است که سازوکار اداری دارد. او، تجربه کسب وکار شخصی و خصوصی غیراداری را هم داشته و تجربیات متعدد و مطالعاتی در این زمینه داشته است.
او بر این باور است که کارفرما تعیین کننده رفتار کاری و حرفه ای کارمندش است و می گوید: «ما چه کارمند مسوولیت پذیر، متخصص و بااخلاق داشته باشیم و چه کارمندی منفعل، این کارفرماست که تعیین می کند مسیر هر کدام از این کارمندان چگونه باشد و به چه شکل از پتانسیل های او استفاده شود. بسیاری از ما شاهد بودیم کارمندانی باکفایت، بعد از مدتی منفعل می شوند یا برعکس، به فردی که تخصص و مهارت ندارد، میدان و جایگاه داده می شود.
تمام این موارد به مدیر بستگی دارد که این مدیر می تواند مدیرعامل باشد یا هیات مدیره. نکته مهم که به نظر من باید هر فردی به آن توجه کند این است که چنانچه مدیری تشخیص دهد نمی تواند نقش خود را به خوبی ایفا کند، باید از آن سمت کناره گیری کند.
درمورد کارفرماها به باور من، با سه گروه مواجه هستیم؛ رییسی که به واسطه سمت های شغلی که در سازمان های دولتی داشته، حالا به عنوان مدیرعامل یک موسسه یا شرکت خصوصی وارد کار شده، او بیشتر از هرچیزی تحکم و دستوردادن را می شناسد و فقط به آن چیزی که دستور داده و لازم الاجرا می داند، فکر می کند. حالت دیگر هم این است که فردی، به عنوان مدیر یک مجموعه قرار دارد و واحدهای مختلف را مدیریت می کند.
یعنی سازمان را به شاخه های متعدد تقسیم می کند و مدیرهای مختلف را به کار می گمارد. رهبری اما به این شکل نیست و به نظر من بهترین شیوه مدیریت است. در این حالت، رهبر یا جلوی تیم حرکت می کند و کارکنان به دنبال او حرکت می کنند یا وقتی تیم را جلو می فرستد، خودش نظاره گر و محافظ آنهاست و معمولا این مدل مدیران، همیشه ردپای خوبی از خود در مجموعه به جا می گذارند.»
زاغری با توجه به تجربیاتش درمورد دلسردی و انفعال کارمندان می گوید: «در این مورد باید گفت که بی عدالتی، نداشتن امنیت شغلی، مدیریت ذره بینی، نداشتن پیشرفت و توسعه کاری، نادیده گرفته شدن یا عادی سازی زحمات پرسنل، منجر به انفعال کارمند می شود. البته یک گزینه نانوشته هم داریم که در اصطلاح عامیانه به آن آشنابازی می گوییم؛ یعنی یک مدیر، آشنا، قوم و خویش و بستگان خود را بدون هیچ تخصصی به سازمان وارد می کند که موجب سرخوردگی کارمندان باکفایت می شود یا گاهی بی عدالتی هایی هم وجود دارد، مثلا کارمندی با تخصص و مهارت بالا، خود را با فردی در آن سازمان مقایسه می کند که هیچ توانمندی خاصی ندارد و حقوق بالاتری دریافت می کند.
این هم یکی از مواردی است که موجب دلسردی یا ناامیدی کارمندان حرفه ای می شود. از طرفی اکثر مدیران به این ناامنی مالی و شغلی که همواره نگرانی هایی برای کارکنان ایجاد می کند، بی توجه هستند و جالب است که نمی توانند حال کارمندشان را خوب کنند اما کار خوب از او می خواهند؛ یعنی هم در بحث مالی نیازهای او را نادیده می گیرند، هم با رفتارها و ادبیات دستوری، به او بی احترامی می کنند و درنهایت، سر وقت کار مناسب از او می خواهند. بنابراین، بعد از مدتی کارمند با تمام مهارت ها و تعهدات اخلاقی، ناامید شده یا حتی در مواردی دست به اقدام های غیراخلاقی مانند دزدی یا تخریب آن سازمان می زند.»
زاغری که تجربه همکاری با کارفرماها و مدیران در بخش های مختلف را داشته و از طرفی، خودش هم در جایگاه مدیر و کارفرما قرار دارد، می گوید: «چیزی که در شیوه های مدیریتی با آن مواجهیم، این است که بسیاری از مدیران که اصولا در شرکت های نیمه دولتی و دولتی حضور دارند، به دلیل اینکه پول و بودجه از طرف نهادهای بالادستی تامین می شود، به میزان بهره وری و هزینه کرد سازمان توجهی ندارند و کارهای خود را فقط بر پایه یک سری برنامه و دستورالعمل روزانه و روتین دارند.
بنابراین چنین مدیرانی فقط اینکه کارمند سر ساعت در مجموعه حضور داشته باشد و کار روتین اجرا شود، برای او کافی است و تمایلی به پویایی، بهره وری و نوآوری و همچنین استفاده از هوش و ذکاوت کارمند ندارد. در کل به باور من، شیوه های انتخاب مدیران اشتباه است و خلاقانه، هوشمندانه و با محوریت بهره وری و پیشرفت نیست.»
کارمند از زیرکار دررو، زرنگ به حساب می آید
یکی از کارکنان شرکت های تابعه وزارت نفت هم، تجربیات خود را از دلسردی و خمودگی کارمندان می گوید. او فارغ التحصیل رشته ارتباطات دانشگاه تهران است و وقتی به سازمان وارد شده، سرشار از پویایی و با رویکرد و هدف رشد و تغییر و تحول بوده که شاید امروز، به گفته خودش کمتر نشانه ای از آن سرزندگی در او دیده می شود.
او می گوید: «به باور من، بخش عمده این کج رفتاری سازمانی، ریشه در یک فرهنگ عمومی دارد؛ فرهنگی که می گوید کارمند اززیرکاردررو، زرنگ به حساب می آید و این فرهنگ، باوری ایجاد کرده که فرد فعال و پویا در محیط کار مورد تمسخر و حسادت قرار می گیرد. هرچند که نمی توانیم سهم آموزش را نادیده بگیریم.
بسیاری از مدارس ما، نه تنها ایده پردازی و خلاقیت را نادیده می گیرند که حتی آن دانش آموز پراستعداد و خلاقی که رفتارهای متفاوت دارد هم مورد سرزنش قرار می گیرد. یعنی افراد به خاطر خلاقیت و نوآوری تشویق نمی شوند و همواره با اضطراب قضاوت شدن، نمی توانند نگاه خود را آزادانه بیان کنند.
شاید متغیر ثابت این مسائل هم، تنبلی ذاتی ما باشد که ناخودآگاه، جلوی هر فردی را که غیر از رویکرد تنبلی ما حرکت کند، می گیریم. این بی انگیزگی در حوزه کاری من، حتی در قلمرو مهندسان ارشد پروژه ها و مدیران برجسته هم دیده می شود.»
به گفته این کارمند بخش دولتی، نبود رقابت سالم و سازنده در سازمان ها، عامل اصلی بی انگیزگی است. او توضیح می دهد: «چون محیط کار رقابتی (از نوع سازنده و خلاقانه نه صرفا تلاش برای ارتقا و ترفیع گرفتن) نیست و کارمندی که ما به ازای کار بهتر و باکیفیت تر، درآمد بیشتری دریافت نمی کند، دچار بی انگیزگی و فرسودگی می شود.
ما انسان ها فطرتا تنبل و راحت طلب هستیم و تا عامل انگیزشی قوی در کار نباشد، به خودمان زحمت تلاش نمی دهیم. من با مدیران و روسای متعددی صحبت کردم که می گفتند عملا اهرم انگیزشی در اختیار نداریم که حتی به افرادی که واقعا کار خود را خوب انجام می دهند، بتوانیم پاداش دهیم و انگیزه ای برای کارمند و پرسنل باقی نمی ماند که بخواهند در کار خود بهتر شوند.
یعنی سیستم (دولتی) طوری طراحی شده که مستقیم یا غیرمستقیم و عمدی یا سهوی، عملا تنبلی را تشویق می کند. وقتی به فردی با بهره وری بالا پاداش داده نمی شود و فرد دیگری که بهره وری پایینی دارد مورد مواخذه قرار نمی گیرد، عملا کارنکردن را رواج می دهیم.
چون کارکنان می بینند فرد ناکارآمد بدون صرف انرژی و زمان، به طور همسان با فرد پویا، از مواهب سیستم برخوردار می شود. از طرفی، وقتی از ناعدالتی صحبت می کنیم، پاسخ عموم جامعه این است که «می خواست انجام نده» و این، یعنی ما در فرهنگ عمومی، هیچ باوری به دیده شدن افراد لایق و تمجید از آنها نداریم. ما این قدر در ادارات دولتی، با سیستم تشویق، تمجید و قدردانی بیگانه هستیم که در افتتاح یک پروژه، حتی اسم و عکسی از عوامل اجرایی آن از مهندسان ارشد تا کارگرانش نداریم.
طوری رفتار می کنیم که انگار فرازمینی ها این پروژه را پیش بردند یا اینکه خودبه خود این طرح به پایان رسیده است. ما باید با رویکرد انسان گرایانه، توجه خاصی به کارکنان داشته باشیم؛ پرسنل بامهارت و توانمند را تشویق و تمجید کنیم و فضای رقابتی برای آنها که کمتر دل به کار می دهند ایجاد کنیم.»
این مهم، غیرقابل انکار است که نیروی انسانی باارز ش ترین دارایی هر نهاد، سازمان و شرکتی است و در صورتی که به سلامت روان و رفاه کارکنان توجه نشود، به طورمستقیم بر بهره وری آنها تاثیرگذار خواهد بود و اگر اراده اش باشد، بی شک راه های کم هزینه ای برای شکستن سکوت و انفعال سازمانی وجود خواهد داشت.