چرا سازمان‌های موفق بیش از آنکه به «استراتژی بهتر» نیاز داشته باشند، به «توانایی تغییر استراتژی» نیاز دارند؟
به گزارش پایگاه خبری بهره ورنیوز ، سال‌ها است که از استراتژی به‌عنوان نقشه راه سازمان سخن می‌گوییم؛ سندی که قرار است مقصد را مشخص کند، مسیر رسیدن به آن را نشان دهد و منابع سازمان را در جهت اهداف بلندمدت هماهنگ سازد.
اما در بسیاری از صنایع امروز، مشکل اصلی دیگر نداشتن نقشه نیست، بلکه تغییر مداوم خود زمین بازی است. بازار تغییر می‌کند، فناوری مدل‌های درآمدی جدیدی ایجاد می‌کند، مشتری انتظارات متفاوتی پیدا می‌کند، رقبای تازه‌ای از خارج صنعت وارد می‌شوند و حتی مرز میان صنایع سنتی و دیجیتال در حال محو شدن است. در چنین محیطی، ممکن است استراتژی‌ای که امروز منطقی است، فردا به مانعی برای بقا تبدیل شود.
از همین‌جا یک پرسش اساسی برای مدیریت مطرح می‌شود: آیا مزیت رقابتی سازمان در داشتن یک استراتژی خوب است یا در توانایی سازمان برای بازطراحی مداوم استراتژی؟ این پرسش ما را از «برنامه‌ریزی استراتژیک» به سمت «تفکر استراتژیک» و از آنجا به مفهوم مهم دیگری یعنی قابلیت‌های پویا هدایت می‌کند.
پژوهش‌های جدید نیز نشان می‌دهند که نوآوری مدل کسب‌وکار را نمی‌توان صرفا یک تصمیم مقطعی دانست.
از «داشتن استراتژی» تا «استراتژیک فکر کردن»
تفکر استراتژیک با برنامه‌ریزی استراتژیک یکی نیست. برنامه‌ریزی استراتژیک عمدتا می‌پرسد: چه کاری باید انجام دهیم؟ اما تفکر استراتژیک یک گام عقب‌تر می‌رود و می‌پرسد: آیا مساله‌ای که در حال حل آن هستیم، هنوز مساله اصلی کسب و کار است؟ این تفاوت کوچک، پیامد بزرگی دارد.
مدیری که صرفا برنامه‌ریزی می‌کند، ممکن است برای افزایش فروش، توسعه شعب، کاهش هزینه یا ورود به بازار جدید برنامه تهیه کند. اما مدیری که استراتژیک فکر می‌کند، پیش از انتخاب راه‌حل، محیط را دوباره می‌خواند: مشتری چه چیزی می‌خواهد؟ فناوری چه چیزی را ممکن کرده است؟ کدام فرض بنیادین مدل کسب و کار در حال از بین رفتن است؟ چه رقیبی ممکن است هنوز در صنعت ما وجود نداشته باشد، اما بتواند مشتری ما را از صنعت دیگری جذب کند؟
بنابراین، تفکر استراتژیک بیشتر از آنکه هنر «انتخاب یک مسیر» باشد، هنر دیدن مسیرهای ممکن است. این نگاه به‌ویژه در شرایطی اهمیت دارد که عدم‌قطعیت، سرعت تغییر و پیچیدگی محیط کسب و کار افزایش یافته است. ادبیات مدیریت استراتژیک نیز پیوند میان رهبری سازمان، نوآوری، قابلیت‌های پویا و نوآوری مدل کسب‌وکار را برای مواجهه با محیط‌های پرتلاطم برجسته کرده است.
عضله‌ای که سازمان را قادر به تغییر می‌کند
اگر تفکر استراتژیک «نحوه دیدن» سازمان باشد، قابلیت‌های پویا «توانایی عمل کردن» بر اساس آن دیدن هستند. قابلیت پویا به زبان ساده یعنی سازمان بتواند منابع، دانش، فرآیندها و قابلیت‌های خود را در مواجهه با تغییرات محیطی تشخیص دهد، به‌کار گیرد و بازآرایی کند.
در ادبیات کلاسیک قابلیت‌های پویا، سه فرآیند مهم مطرح است: تشخیص، بهره‌برداری از فرصت، و بازآرایی یا تحول. اما ارزش واقعی این سه مفهوم زمانی مشخص می‌شود که آنها را از سطح نظریه به زندگی روزمره سازمان بیاوریم. فرض کنیم یک شرکت تولیدی متوجه می‌شود مشتریان دیگر صرفا محصول نمی‌خواهند، بلکه خدمات پس از فروش سریع، پایش دیجیتال، پرداخت منعطف و تجربه شخصی‌سازی‌شده نیز برای آنها اهمیت پیدا کرده است.
مرحله اول، دیدن این تغییر است؛ یعنی تشخیص. مرحله دوم، تصمیم‌گیری درباره اینکه چگونه از این فرصت استفاده شود؛ یعنی بهره‌برداری. اما مرحله سوم دشوارتر است: آیا سازمان می‌تواند ساختار فروش، فناوری، منابع انسانی، فرآیندهای خدمات و حتی منطق درآمدی خود را تغییر دهد؟ این همان بازآرایی است.
در واقع، بسیاری از سازمان‌ها در مرحله اول متوقف می‌شوند. تغییر را می‌بینند، درباره آن جلسه برگزار می‌کنند، گزارش تهیه می‌کنند و حتی پروژه‌های آزمایشی راه می‌اندازند. اما نمی‌توانند سازمان را برای پاسخ به آن تغییر بازطراحی کنند. پس مساله فقط «دیدن آینده» نیست؛ مساله توانایی تبدیل دیدن به تغییر است.
حلقه گمشده: نوآوری مدل کسب‌وکار
یکی از مهم‌ترین نقاط اتصال تفکر استراتژیک و قابلیت‌های پویا، نوآوری مدل کسب‌وکار است. مدل کسب‌وکار فقط محصول یا خدمت نیست و مشخص می‌کند سازمان برای چه کسی ارزش خلق می‌کند، چه ارزشی ارائه می‌دهد، چگونه آن ارزش را ایجاد می‌کند و چگونه از آن درآمد یا منفعت به دست می‌آورد. به همین دلیل ممکن است یک سازمان محصولی نوآورانه تولید کند، اما مدل کسب و کارش همچنان قدیمی باقی بماند. برای مثال، شرکتی را تصور کنید که محصولی هوشمند تولید کرده، اما همچنان فقط از فروش یک‌باره محصول درآمد کسب می‌کند. درحالی‌که می‌تواند خدمات مبتنی بر اشتراک، نگهداری پیش‌بینانه، تحلیل داده یا خدمات مکمل ایجاد کند.
در اینجا نوآوری صرفا در «محصول» اتفاق نمی‌افتد، بلکه در منطق خلق و کسب ارزش رخ می‌دهد.
شتاب‌دهنده یا جایگزین تفکر استراتژیک؟
ورود هوش مصنوعی این بحث را وارد مرحله تازه‌ای کرده است. هوش مصنوعی می‌تواند حجم عظیمی از داده‌های بازار، رفتار مشتری، روندهای فناوری و عملکرد سازمان را تحلیل کند. اما تحلیل داده به‌تنهایی تفکر استراتژیک نیست. ممکن است یک سیستم هوش مصنوعی به سازمان بگوید که یک بازار در حال رشد است. اما این مدیران هستند که باید تصمیم بگیرند آیا ورود به آن بازار با هویت، قابلیت‌ها، ریسک‌پذیری و مدل کسب‌وکار سازمان سازگار است یا خیر.
پژوهش منتشرشده در سال ۲۰۲۶ درباره پیوند قابلیت‌های مدیریتی پویا، هوش مصنوعی و نوآوری مدل کسب‌وکار، نشان می‌دهد که قابلیت‌هایی مانند جست‌وجوی دانش در داخل و خارج سازمان، معنا‌سازی مشارکتی و یکپارچه‌سازی هوش مصنوعی می‌توانند از مسیر افزایش انعطاف‌پذیری هماهنگی، به نوآوری مدل کسب‌وکار کمک کنند.
بنابراین آینده احتمالا متعلق به سازمان‌هایی نیست که «هوش مصنوعی بیشتری» دارند، بلکه متعلق به سازمان‌هایی است که می‌توانند هوش مصنوعی را در فرآیند تفکر، یادگیری و تصمیم‌گیری استراتژیک خود ادغام کنند.
منبع: دنیای اقتصاد نویسنده: ریحانه نیک‌نام
مطالب مرتبط:
اهمیت روزافزون «هوش انطباقی» مدیران در راستای بهره‌وری سازمانی
جانشین‌پروری در عصر هوش مصنوعی به‌منظور ارتقای بهره‌وری سازمانی