از ۳۰۰۰ ایده خام تا یک موفقیت تجاری؛ چرا باید در شیوه طراحی و توسعه محصول بازنگری کنیم؟
محسن یادبروقی، تحلیلگر راهبردی هوش مصنوعی، فناوری و نوآوری، مشاور و رئیس امور کارشناسی انجمن سازندگان تجهیزات صنعت نفت ایران (استصنا) در پایگاه خبری بهره ورنیوز نوشته است:
وقتی از مشکلات صنعت ایران صحبت می‌کنیم، معمولاً نخستین موضوعاتی که به ذهن می‌رسند، تحریم‌ها، نوسان نرخ ارز، کمبود نقدینگی، دشواری تأمین مواد اولیه و محدودیت‌های انرژی هستند. این عوامل واقعیت‌های مهمی‌اند و نمی‌توان تأثیر آنها را نادیده گرفت. با این حال، در کنار این مشکلات بیرونی، یک پرسش کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد.
آیا محصولاتی که طراحی و تولید می‌کنیم، از ابتدا بر اساس نیاز واقعی مشتری و با درنظرگرفتن هزینه، کیفیت و شرایط بهره‌برداری شکل می‌گیرند؟ پاسخ به این پرسش اهمیت زیادی دارد؛ زیرا بخشی از هزینه‌های اضافی، دوباره‌کاری‌ها، تأخیر در تحویل و حتی نارضایتی مشتری، ممکن است نه در خط تولید، بلکه از تصمیم‌هایی ناشی شوند که ماه‌ها پیش و در مرحله طراحی گرفته شده‌اند.
گزارش سازمان بهره‌وری آسیایی با عنوان «نوآوری در طراحی برای بهره‌وری بالاتر»، نوشته کوین چون‌جو تسنگ و منتشرشده در سال ۲۰۲۲، بر همین موضوع تأکید می‌کند: طراحی و توسعه محصول باید فرایندی یکپارچه، نظام‌مند و متکی بر شناخت نیاز مشتری باشد. اهمیت این موضوع برای صنایع ایران، از خودروسازی و تجهیزات نفت و گاز گرفته تا ماشین‌سازی و صنایع دانش‌بنیان، قابل تأمل است.
هزینه یک تصمیم اشتباه، پیش از تولید آغاز می‌شود
در بسیاری از بنگاه‌های صنعتی، بهره‌وری را با میزان تولید، سرعت ماشین‌آلات یا کاهش مصرف مواد می‌سنجند. این شاخص‌ها مهم‌اند، اما تصویر کاملی از بهره‌وری ارائه نمی‌کنند. اگر محصولی با سرعت بالا تولید شود، اما مشخصات آن با نیاز مشتری سازگار نباشد، بخشی از این تولید ممکن است به اصلاح، دوباره‌کاری یا حتی کنار گذاشته‌شدن منجر شود.
مسئله از جایی آغاز می‌شود که ویژگی‌های اصلی محصول، الزامات فنی، شرایط استفاده و محدودیت‌های ساخت، به‌درستی و در زمان مناسب تعیین نشده باشند. هرچه پروژه جلوتر می‌رود، اصلاح تصمیم‌های اولیه معمولاً دشوارتر و پرهزینه‌تر می‌شود. تغییر یک مشخصه در مرحله طراحی مفهومی، با تغییر همان مشخصه پس از ساخت ابزار، تولید قطعه یا نصب تجهیز یکسان نیست.
گزارش سازمان بهره وری آسیایی نیز با استناد به پژوهش‌های حوزه توسعه محصول، بر ضرورت تعیین زودهنگام ویژگی‌های محصول و مشارکت بخش‌های مختلف سازمان تأکید دارد. بنابراین، اگر بنگاهی صنعتی به دنبال کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری است، نباید بررسی خود را به سالن تولید محدود کند؛ لازم است فرایند شکل‌گیری محصول را نیز زیر ذره‌بین ببرد.
چرا بیشتر ایده‌ها به محصول موفق تبدیل نمی‌شوند؟
یکی از نکات قابل توجه در گزارش، نسبت شناخته‌شده «۳۰۰۰ ایده خام برای یک موفقیت تجاری» است. این نسبت از پژوهش جورج استیونز و جیمز برلی در سال ۱۹۹۷ نقل شده و در گزارشAsian Productivity Organization( APO) برای نشان‌دادن دشواری تبدیل ایده به موفقیت تجاری مورد استفاده قرار گرفته است.
این عدد را نباید یک قانون ثابت برای تمام صنایع و پروژه‌ها دانست. اهمیت آن در پیام مدیریتی‌اش است: داشتن ایده، به‌تنهایی به معنای داشتن محصول موفق نیست. ایده باید بررسی شود، با نیاز بازار سنجیده شود، از نظر فنی امکان‌پذیر باشد، هزینه و ارزش اقتصادی آن ارزیابی شود و در نهایت، در شرایط واقعی مورد آزمون قرار گیرد.
در بسیاری از سازمان‌ها، ایده‌ها یا بدون بررسی کافی وارد مرحله اجرا می‌شوند یا پیش از آنکه فرصتی برای ارزیابی پیدا کنند، کنار گذاشته می‌شوند. در هر دو حالت، منابع سازمان به‌درستی تخصیص نمی‌یابند. راه‌حل، صرفاً برگزاری نشست‌های ایده‌پردازی بیشتر نیست.
آنچه اهمیت دارد، ایجاد فرایندی روشن برای انتخاب، ارزیابی، آزمون و توسعه ایده‌هاست؛ فرایندی که از همان ابتدا مشخص کند هر ایده قرار است کدام مسئله را حل کند و موفقیت آن با چه معیارهایی سنجیده خواهد شد.
از شناسایی فرصت تا تجاری‌سازی محصول
تسنگ در گزارش خود رویکردی برای طراحی و توسعه نوآورانه محصول معرفی می‌کند که با عنوان IPDD(Innovative Product Design and Development) شناخته می‌شود. یکی از اجزای این رویکرد، روش پنج‌مرحله‌ای O5 است.
این روش، توسعه محصول را در قالب پنج مرحله مرتبط دنبال می‌کند: شناسایی فرصت(Identifying Opportunities)، شناخت فرصت(Understanding Opportunities)، مفهوم‌سازی فرصتConceptualizing Opportunities)(، تحقق فرصت(Realizing Opportunities) و تجاری‌سازی فرصت(Opportunity Commercialization).
در مرحله نخست، باید مسئله یا فرصتی را شناسایی کرد که ارزش پیگیری دارد.
در مرحله دوم، شناخت دقیق‌تری از مشتری، محیط استفاده، نیازها و محدودیت‌ها به دست می‌آید.
مرحله سوم به شکل‌گیری و بررسی راه‌حل‌های احتمالی اختصاص دارد.
در مرحله چهارم، ایده منتخب به طراحی، نمونه‌سازی و آزمون نزدیک می‌شود.
و در مرحله پنجم، امکان ورود محصول به بازار و ایجاد ارزش تجاری بررسی می‌شود.
اهمیت این چارچوب در آن است که توسعه محصول را از یک فعالیت صرفاً فنی خارج می‌کند. بازاریابی، طراحی مهندسی، تولید و ملاحظات کسب‌وکار باید در ارتباط با یکدیگر تصمیم بگیرند. در غیر این صورت، ممکن است محصولی از نظر فنی قابل ساخت باشد، اما بازار مناسبی نداشته باشد؛ یا مشتری به آن نیاز داشته باشد، اما سازمان نتواند آن را با کیفیت، هزینه و زمان قابل قبول عرضه کند.
برای بنگاه‌های صنعتی ایران، استفاده از چنین رویکردی لزوماً به معنای ایجاد واحدهای بزرگ تحقیق و توسعه یا خرید نرم‌افزارهای گران‌قیمت نیست. یک شرکت کوچک نیز می‌تواند با تعریف مراحل تصمیم‌گیری، ثبت نیاز مشتری، بررسی فنی و اقتصادی ایده‌ها و آزمون نمونه اولیه، بخش مهمی از این منطق را در فعالیت روزمره خود پیاده کند.
توسعه فناوری را از مسئله مشتری آغاز کنیم
در گزارش سازمان بهره وری آسیایی، دو مسیر اصلی برای نوآوری مطرح شده است: نوآوری فناوری‌محور و نوآوری بازارمحور. در مسیر فناوری‌محور، سازمان از یک توانایی یا فناوری جدید آغاز می‌کند و می‌کوشد محصولی بر پایه آن توسعه دهد. در مسیر بازارمحور، نقطه شروع، نیاز مشتری و مسئله‌ای است که بازار انتظار دارد حل شود.
هیچ‌یک از این دو مسیر به‌تنهایی تضمین‌کننده موفقیت نیست. برخورداری از فناوری پیشرفته، زمانی ارزش اقتصادی پیدا می‌کند که بتواند مسئله‌ای واقعی را حل کند. از سوی دیگر، شناخت نیاز بازار بدون برخورداری از توان فنی و اجرایی لازم نیز به محصول قابل عرضه منجر نمی‌شود.
در صنعت تجهیزات نفت ،گاز، پتروشیمی، برای مثال، طراحی یک تجهیز نباید تنها بر اساس مشخصات اسمی و قابلیت ساخت آن انجام شود. شرایط فشار و دما، نوع سیال، محیط نصب، الزامات ایمنی، امکان تعمیر و نگهداری و دسترسی به قطعات یدکی نیز باید از ابتدا در تعریف محصول دیده شوند.
محصولی که در آزمایشگاه عملکرد مناسبی دارد، اما با شرایط واقعی بهره‌برداری سازگار نیست، هنوز محصول موفقی به شمار نمی‌رود. بنابراین، پیوند میان دانش فنی، شناخت بازار و تجربه بهره‌برداری باید در تمام مراحل توسعه محصول برقرار باشد؛ نه اینکه پس از بروز مشکل، واحدهای مختلف برای اصلاح آن وارد عمل شوند.
هوش مصنوعی و دوقلوی دیجیتال؛ ابزارهایی برای تصمیم بهتر
تحولات فناوری، امکانات تازه‌ای برای بهبود فرایند طراحی و توسعه محصول فراهم کرده‌اند. گزارش APO به نقش فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، رایانش ابری، رباتیک و دوقلوی دیجیتال در تحول فرایندهای طراحی اشاره می‌کند و همکاری انسان و هوش مصنوعی را یکی از مسیرهای محتمل آینده می‌داند.
هوش مصنوعی می‌تواند، برای نمونه، در جست‌وجو و بررسی اسناد فنی، مقایسه مشخصات تجهیزات، سازمان‌دهی دانش ثبت‌شده در پروژه‌های گذشته و تحلیل داده‌های آزمون به متخصصان کمک کند. چنین کاربردهایی زمانی ارزشمندند که خروجی آنها با اسناد معتبر، استانداردهای مرتبط و قضاوت کارشناسی کنترل شود.
هوش مصنوعی جایگزین مسئولیت مهندس یا تأیید فنی محصول نیست؛ ابزاری برای افزایش سرعت و کیفیت تحلیل است. دوقلوی دیجیتال نیز با ایجاد بازنمایی دیجیتال از یک دارایی یا فرایند واقعی، امکان تحلیل و شبیه‌سازی، پایش وضعیت، پیش‌بینی و پشتیبانی از تصمیم‌گیری را فراهم می‌کند.
برای مثال، داده‌های عملکرد یک تجهیز در زمان بهره‌برداری می‌توانند به شناخت بهتر نقاط ضعف طراحی و بهبود نسل بعدی محصول کمک کنند. البته نباید تصور کرد که هر بنگاه صنعتی برای افزایش بهره‌وری باید فوراً به سراغ پیاده‌سازی دوقلوی دیجیتال یا سامانه‌های پیچیده هوش مصنوعی برود.
انتخاب فناوری باید بر اساس مسئله مشخص، کیفیت داده‌های موجود، زیرساخت سازمان و بازده مورد انتظار انجام شود. در برخی شرکت‌ها، سامان‌دهی اطلاعات فنی و ثبت منظم خرابی‌ها و تجربه‌های تعمیراتی، گام نخست مؤثرتری از سرمایه‌گذاری در فناوری‌های پیچیده خواهد بود.
از اصلاح خط تولید به اصلاح نظام توسعه محصول
پیام اصلی این بحث برای مدیران صنعتی روشن است: افزایش بهره‌وری تنها با فشار بیشتر بر تولید یا کاهش هزینه‌های جاری حاصل نمی‌شود. گاهی لازم است شیوه تصمیم‌گیری درباره محصول تغییر کند. برای آغاز این مسیر، مدیران می‌توانند چند اقدام عملی را در دستور کار قرار دهند.
نخست، مسئله مشتری و معیارهای موفقیت محصول را پیش از آغاز طراحی روشن کنند.
دوم، ایده‌ها را با معیارهای فنی، اقتصادی و بازار ارزیابی کنند.
سوم، پیش از تولید گسترده، نمونه‌سازی و آزمون را جدی بگیرند.
چهارم، بازخورد مشتری و اطلاعات حاصل از بهره‌برداری را به فرایند طراحی بازگردانند.
پنجم، مسئولیت‌ها و ارتباط میان واحدهای بازاریابی، مهندسی، تولید و خدمات پس از فروش را مشخص کنند.
این اقدامات زمانی اثربخش خواهند بود که به رویه‌ای پایدار در سازمان تبدیل شوند، نه مجموعه‌ای از فعالیت‌های مقطعی. هدف آن است که خطاها و ابهام‌ها تا حد امکان در مراحل اولیه شناسایی شوند؛ زمانی که اصلاح آنها کم‌هزینه‌تر است و هنوز امکان انتخاب میان راه‌حل‌های مختلف وجود دارد.
در شرایطی که بسیاری از بنگاه‌های ایرانی با محدودیت منابع روبه‌رو هستند، چنین تغییری اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. منابع محدود را نمی‌توان بارها صرف اصلاح تصمیم‌هایی کرد که از ابتدا امکان بررسی و آزمون آنها وجود داشته است.
بهره‌وری از جایی آغاز می‌شود که محصول شکل می‌گیرد
نوآوری در طراحی، موضوعی محدود به ظاهر محصول یا استفاده از فناوری‌های تازه نیست. مسئله اصلی، ایجاد ارتباطی منسجم میان نیاز مشتری، دانش فنی، قابلیت تولید و منطق اقتصادی کسب‌وکار است. رویکرد IPDD و روش پنج‌مرحله‌ای O5 در گزارش APO، نمونه‌ای از تلاش برای نظام‌مندکردن همین ارتباط هستند.
برای صنعت ایران، بازنگری در فرایند طراحی و توسعه محصول می‌تواند در کنار اقداماتی مانند بهبود تولید، نوسازی تجهیزات و توسعه بازار، به کاهش دوباره‌کاری، استفاده بهتر از منابع و افزایش احتمال موفقیت تجاری محصولات کمک کند. این مسیر جایگزین رفع مشکلات ساختاری اقتصاد و صنعت نیست، اما بخشی از بهبود بهره‌وری است که بنگاه‌ها می‌توانند با تصمیم‌های مدیریتی خود بر آن اثر بگذارند.
در نهایت، بهره‌وری فقط به این معنا نیست که کارخانه سریع‌تر تولید کند؛ مهم این است که محصول مناسب، با کیفیت مورد انتظار و در زمان توافق‌شده، با کمترین اتلاف به دست مشتری برسد. دستیابی به این هدف، از زمانی آغاز می‌شود که هنوز محصولی ساخته نشده است؛ از همان جایی که مسئله درست تعریف می‌شود و طراحی، به‌جای حدس و آزمون پرهزینه، بر شناخت، همکاری و شواهد تکیه می‌کند.
ایمیل نویسنده: mohsenborooghi@gmail.com
منبع اصلی: Tseng, Kevin Chun-Ju. Design Innovation for Higher Productivity. Asian Productivity Organization (APO), Productivity Insights, June 2022.
مطالب مرتبط: