استراتژی اقیانوس آبی (بخش اول): مقدمه

بسیاری از ما دوست داریم کمی وزن کم کنیم. اگر این یکی از اهداف ما باشد، با خوردن کمتر و یا با کاهش کالری از طریق ورزش به کاهش وزن دست می‌یابیم. روش هایی که ما وزن خود را مدیریت می کنیم، در اصطلاح مدیریتی، استراتژی هستند.

به گزارش پایگاه خبری بهره ور نیوز، ادبیات مدیریت مملو از تعاریف استراتژی و کارهایی است که در پیشبرد مدیریت امور نقش دارد. این مقاله سعی می‌کند با ترکیبی از این تعاریف بی‌شمار نشان دهد که یک استراتژی مجموعه‌ای از ابتکارات است که برای دستیابی به اهداف یک سازمان اجرا می‌شود. برای دستیابی به این اهداف، یک شرکت نیاز به رقابت در بازار دارد.

رقابت پذیری به این معناست که یک شرکت توانایی کسب سودهای برتر و بالاتر از بقیه رقبا را دارد. این استراتژی است که رقابت پذیری یک شرکت را تعیین می کند. وقتی یک شرکت به طور مداوم سودآورتر از رقیب است، می گوییم که دارای مزیت رقابتی پایدار است. بنابراین باید استراتژی آن را مطالعه کنیم تا منبع موفقیت آن را مشخص کنیم.

مایکل پورتر، شاهکار اساتید مدیریت، در کتاب خود با عنوان مزیت رقابتی در سال 1985 و در مقاله مرو بازرگانی هاروارد در سال 1996 با عنوان “استراتژی چیست”، استدلال می‌کند که استراتژی در مورد این است که چگونه یک شرکت خود را در صنعت رشد می‌دهد تا به مزیت رقابتی دست یابد. . او می‌گوید که استراتژی‌های خوب، مزیت رقابتی را ارتقا می‌دهند، در حالی که استراتژی‌های بد موجب می‌شوند شرکت در بهترین حالت، بازدهی متوسط داشته باشد.

یک شرکت زمانی مزیت رقابتی به دست می آورد که استراتژی آن به ایجاد ارزش برای مصرف کنندگان کمک کند. یک شرکت زمانی ارزش ایجاد می کند که مشتریانش از مصرف یا استفاده از محصولش منفعتی را درک کنند.

خلق ارزش یا از تمایز یا رهبری هزینه ناشی می شود

ارزش به دو صورت ایجاد می شود. اول، ارزش زمانی ایجاد می شود که شرکتd محصول خود را از محصولات رقبا متمایز کند. محصول یا خدماتی که با بقیه بسته متفاوت باشد، نیاز خاصی از بخشی از مشتریان را برآورده می کند. این مشتریان ارزش بیشتری از پیشنهاد متمایز را درک می کنند. دوم، ارزش زمانی ایجاد می شود که یک شرکت استراتژی کاهش هزینه های خود را به صورتی انتخاب کند که رهبری هزینه را در بازار به عهده بگیرد. هزینه ها از طریق کارایی بیشتر در تولید و بازاریابی کاهش می یابد. با کاهش هزینه ها، یک شرکت می تواند محصول یا خدمات خود را کمتر از قیمت رقبا قیمت گذاری کند.

مایکل پورتر در حمایت از تمایز برای خدمت به یک بازار، این خرد متعارف را که استراتژی باید در مورد افزایش سهم بازار از طریق کاهش قیمت یا بازاریابی و تبلیغات سنگین باشد، مورد مناقشه قرار می‌دهد. تفکر مرسوم این است که سهم بازار بیشتر به درآمدهای بالاتر تبدیل می شود. به اپل و آیفونش نگاه کنید. آیفون‌ها تنها 13 درصد از سهم بازار تلفن همراه را در اختیار دارند. با این حال، بدون شک با ارزش بازار یک تریلیون دلار در سال 2018، با ارزش ترین شرکت سهامی عام در جهان است.

در حالی که گسترش سهم بازار می تواند جریان درآمد یک شرکت را افزایش دهد، هزینه نیز دارد. کاهش قیمت و هزینه های بازاریابی و تبلیغات می تواند بسیار زیاد باشد. اینها سودآوری یک شرکت را کاهش می دهند و مزیت رقابتی آن را از بین می برند.

به عنوان مثال، آیفون اپل به اندازه سامسونگ یا برندهای دیگر از یکدیگر متمایز هستند. در حالی که سیستم عامل اپل iOS منحصر به فرد است، سایر تلفن های هوشمند روی اندروید اجرا می شوند. این خود یک ویژگی متمایز کننده است. با داشتن یک استراتژی که منحصر به فرد بودن محصول را ترویج می کند، یک شرکت می تواند به عملکرد برتر پایدار دست یابد. این برخلاف استراتژی تبدیل شدن به بهترین در بازار برای به دست آوردن بیشترین سهم بازار است.

علاوه بر این، کاهش قیمت می تواند نتیجه معکوس داشته باشد. می تواند جنگ قیمتی را به ضرر همه رقبا در بازار ایجاد کند. و بدون کاهش هزینه های متناسب، جنگ قیمتی متعاقب آن ممکن است به شرکتی که جنگ را شروع می کند ضربه بدی بزند.

می توان با یکسان کردن محصول با محصولات رقیب، قیمت یک پیشنهاد را کاهش داد. این نیازی به هزینه تحقیق و توسعه ندارد که در غیر این صورت برای متمایز ساختن محصول از محصول رقبا لازم باشد. ارائه یک محصول تمایز نیافته با هزینه کمتر مطمئناً ارزشی را برای مصرف کننده آگاه به قیمت ایجاد می کند. با این حال، به همه مشتریان در بازار خدمات خوبی داده نمی شود زیرا مشتریان نیازهای متفاوتی دارند. برخی محصول متمایز را ترجیح می دهند که نیاز خاص آنها را برآورده کند. به عنوان مثال، در حالی که برخی از کسانی که از راحتی و تجمل لذت می برند ترجیح می دهند با یک خط هوایی با خدمات کامل پرواز کنند، سایر مشتریان آگاه از هزینه ممکن است یک شرکت هواپیمایی ارزان قیمت را انتخاب کنند. بنابراین، ارائه تنها یک خط هوایی با خدمات کامل یا ارزان قیمت به گروه دیگری که از انتخاب خود محروم شده اند، آسیب می رساند.

بنابراین استراتژی مستلزم یک معامله است. یک شرکت یا از طریق تمایز محصول به مزیت رقابتی دست می یابد یا از طریق کاهش هزینه ها و در نتیجه قیمت های خود. استراتژی در مورد انتخاب بازار و کدام دسته از مشتریان است که یک شرکت می‌خواهد به آنها پاسخ دهد. برای کسب مزیت رقابتی، یک شرکت نمی تواند همه چیز برای همه باشد.

استراتژی باید با سایر عناصر یک شرکت هماهنگ باشد

استراتژی زمانی که با سایر عناصر سازمان تناسب داشته باشد می تواند در عملیات شرکت هم افزایی ایجاد کند. این عناصر دیگر شامل سیستم‌ها و فرآیندهای یک شرکت، ارزش‌های اصلی، سبک رهبری، مهارت‌های کارکنان و ساختار آن است. اگر استراتژی یا هر یک از این عناصر با سایر عناصر هماهنگ نباشد، شرکت نمی تواند از عملیات خود بهره وری به دست آورد. به عنوان مثال، اگر استراتژی شرکت، عملیات غیرمتمرکز باشد، ساختار نمی تواند در یک دفتر مرکزی یکپارچه متمرکز شود.

به طور مشابه، کسب و کار استراتژی این است که اطمینان حاصل شود که تمام فعالیت‌های اولیه یا عملکردی، از مدیریت موجودی تا تولید تا بازاریابی و فروش، با یکدیگر همسو هستند. یک استراتژی خوب همچنین همسویی فعالیت های ثانویه مانند تحقیق و توسعه، توسعه فناوری، تدارکات، رهبری و منابع انسانی را با فعالیت های اولیه تضمین می کند. چنین همسویی نیرویی چندبرابر برای افزایش بهره وری، سودآوری و در نهایت مزیت رقابتی شرکت خواهد بود.

تداوم در استراتژی

مدتی طول می کشد تا یک استراتژی برای مشتریان ارزش ایجاد کند و مزیت رقابتی برای شرکت به دست آورد. به طور مشابه، ایجاد یک مبادله بین تمایز و رهبری هزینه یک امر بلند مدت است. از این رو، استراتژی را باید از منظر بلندمدت نگریست. با این حال، این بدان معنا نیست که استراتژی ثابت است.

در حالی که استراتژی های خوب ماندگار هستند، اما برای همیشه دوام ندارند. رقابت وحشیانه است. یک شرکت همیشه به استراتژی رقبای خود پاسخ می دهد. نیروهای بازار هرگز ثابت نیستند و تقاضاهای ناشی از پیشرفت های فناوری می تواند مدل کسب و کار یک شرکت را متزلزل کند.

کداک را به یاد آورید. اگرچه عکاسی دیجیتال را در سال 1975 اختراع کرد، اما به مدل تجاری تیغ خود که «دوربین ارزان اما فیلم را گران می‌فروشد» وابسته بود. با انجام این کار، درآمد بیشتری نسبت به زمانی که به عکاسی دیجیتال مهاجرت کرده بود، داشت. اما پیشرفت فناوری به کسانی که از آن اطلاعی ندارند رحم نمی کند. کداک سرانجام در سال 2012 در نتیجه ورشکستگی اش در عکاسی دیجیتال ورشکست شد. اگر همان نوآوری ایجاد شده را می پذیرفت، هرگونه مزیت حرکت اول را که می توانست به دست آورد، از دست داد.

نوکیا سرنوشتی مشابه کداک داشت. نوکیا یک شرکت تلفن همراه پیشرو بود که تلفن هایش در اواخر دهه 1990 و اوایل دهه 2000 در همه جا حاضر بودند. به خاطر سخت افزار و عمر باتری اش معروف بود. بنابراین هیچ‌یک پیش‌بینی نمی‌کردند که نوکیا به‌قدری سهم بازار را از دست خواهد داد که مجبور شد در سال 2013 به مایکروسافت فروخته شود.

نوکیا با فناوری های رایج مانند صفحه نمایش لمسی همگام نشد. بر این باور بود که صفحه کلید لمسی QUERTY دوباره مد خواهد شد. در حالی که سیستم عامل سیمبین آن به نوکیا مزیت اولیه می داد، اما با اندرویدی که توسط سامسونگ، سونی و اچ تی سی پذیرفته شده بود، قابل مقایسه نبود.

سقوط غم انگیز نوکیا و کداک در بازار نماد شرکت های دیگری است که به دلیل کندی در نوآوری یا استفاده از فناوری های پیشرفته دچار رکود شدند. جوزف شومپیتر، اقتصاددان اتریشی، پدیده فناوری‌های جدید را که باعث منسوخ شدن فناوری‌های قدیمی می‌شود، «تخریب خلاق» نامید.

نوآوری ها بازار را مختل می کنند. بنابراین، در برخی مواقع، یک شرکت باید استراتژی خود را بازبینی کند تا اطمینان حاصل کند که با محیط داخلی و خارجی خود مطابقت دارد. اگر شرکتی بخواهد از رقبای خود جلوتر باشد، استراتژی باید با پویایی بازار سازگار شود.

استراتژی اقیانوس آبی مبادله ارزش و هزینه را زیر سوال می برد

پورتر نمایانگر دیدگاه مدیریت سنتی است که یک شرکت می تواند یکی از دو استراتژی گسترده را در ایجاد ارزش دنبال کند. این می تواند ارزش افزوده یا با تمایز محصول و یا با قیمت های پایین تر از طریق رهبری هزینه اضافه کند. در حالی که یک شرکت ممکن است این استراتژی ها را به طور همزمان دنبال کند، این کار را در بازارها یا صنایع مختلف انجام می دهد. با این حال، در هر بازار، یک شرکت باید تصمیم بگیرد که کدام یک از دو استراتژی را می‌خواهد دنبال کند.

تمایز محصول مستلزم هزینه های هنگفت در تحقیق و توسعه است. رهبری هزینه را از دسترس یک شرکت دور می کند. یک شرکت می تواند رهبری هزینه را بر عهده بگیرد و با تولید موثر یک محصول تمایز نیافته، از طریق قیمت های پایین تر، ارزش ارائه دهد. این مورد Walmart است در مقابل فروشگاه‌های بوتیک، مانند Whole Foods، که بر اساس تمایز رشد می‌کنند.

با این حال، چان کیم و رنه موبورن در کتاب استراتژی اقیانوس آبی (BOS) در سال 2005، این خرد متعارف را به چالش کشیدند. آنها متعاقباً استدلال خود را در جلد سال 2017 خود به نام The Blue Ocean Shift تقویت کردند. در هر دو، کیم و موبورن استدلال می‌کنند که ارزش می‌تواند بدون ایجاد مبادله ارزش و هزینه ایجاد شود. یعنی می توان تمایز داشت و در عین حال آن محصول را با هزینه نسبتاً کمتر عرضه کرد. آنها این مفهوم را “نوآوری ارزش” می نامند.

بر خلاف تفکر سنتی که نوآوری ها مخرب هستند، کیم و موبورن حتی استدلال می کنند که سودآوری را می توان از طریق نوآوری به روشی غیر مخرب افزایش داد. این با بی ربط کردن رقابت انجام می شود. چگونه می تواند چنین باشد؟ این چالش برای خرد متعارف در مقاله بعدی در این مجموعه سه قسمتی در BOS (راه حل های اقیانوس آبی) مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

نویسنده: پروفسور داتوک دکتر جان آنتونی خاویر منبع: سایت سازمان بهره وری آسیایی

پروفسور داتوک دکتر جان آنتونی خاویر، استاد مدعو در مدرسه بازرگانی پوترا، مالزی است. قبل از انتقال به دانشگاه، او به مدت 36 سال یک همکار اداری و دیپلماتیک در خدمات عمومی مالزی بود. علایق تحقیقاتی فعلی او استراتژی شرکت، رقابت، توسعه اقتصادی و سیاست عمومی است.