در شرایطی که ناپایداری به بخشی از واقعیت کسب‌وکار تبدیل شده است، مزیت رقابتی متعلق به شرکتی نیست که فقط هزینه‌های خود را کاهش می‌دهد یا برای بازگشت به شرایط گذشته برنامه دارد. مزیت از آن سازمانی است که وابستگی‌های حیاتی خود را می‌شناسد، برای اختلال‌ها ظرفیت جایگزین ایجاد می‌کند، تصمیم‌های به‌موقع می‌گیرد و از هر تجربه، توانایی تازه‌ای می‌سازد.
به گزارش پایگاه خبری بهره ورنیوز، محسن یادبروقی، تحلیلگر راهبردی هوش مصنوعی، فناوری و نوآوری و مشاور و رئیس امور کارشناسی انجمن سازندگان تجهیزات صنعت نفت ایران- استصنا، در یادداشتی نوشته است:
در جهان امروز، بحران دیگر اتفاقی نیست که شرکت‌ها منتظر پایان آن بمانند. اختلال در زنجیره تأمین، نوسان بازارها، تنش‌های ژئوپلیتیک، تغییرات اقلیمی، محدودیت‌های انرژی و تحولات فناوری به بخشی از محیط دائمی فعالیت بنگاه‌ها تبدیل شده‌اند.
در چنین شرایطی، پرسش اصلی دیگر این نیست که یک شرکت چگونه پس از بحران به وضعیت عادی بازمی‌گردد؛ بلکه این است که چگونه می‌تواند در دل ناپایداری، بدون توقف به فعالیت خود ادامه دهد و حتی موقعیت رقابتی بهتری به دست آورد. این تغییر نگاه در گزارش‌های بین‌المللی سال‌های اخیر نیز دیده می‌شود.
گزارش ریسک‌های جهانی ۲۰۲۶ مجمع جهانی اقتصاد که در ژانویه ۲۰۲۶ منتشر و دیدگاه بیش از ۱۳۰۰ کارشناس و رهبر را بررسی کرده است، از مجموعه‌ای از مخاطرات به‌هم‌پیوسته سخن می‌گوید. در افق کوتاه‌مدت، تقابل‌های ژئواقتصادی، اطلاعات نادرست، قطبی‌شدن اجتماعی، رویدادهای شدید آب‌وهوایی و درگیری‌های مسلحانه میان دولت‌ها از جمله نگرانی‌های اصلی هستند.
در افق بلندمدت نیز مخاطرات زیست‌محیطی، از جمله رویدادهای شدید آب‌وهوایی و کاهش تنوع زیستی، جایگاه برجسته‌ای دارند. پیام این گزارش برای مدیران روشن است: نمی‌توان آینده بنگاه را بر فرض ثبات محیط کسب‌وکار بنا کرد. برنامه‌ریزی باید به‌گونه‌ای باشد که شرکت در برابر چندین اختلال هم‌زمان نیز توان ادامه فعالیت داشته باشد. گزارش تاب‌آوری سازمانی مؤسسه تداوم کسب‌وکار (BCI) در سال ۲۰۲۵ نیز نشانه‌هایی از این تغییر رویکرد ارائه می‌کند.
بر اساس نتایج گزارش، ۹۵ درصد سازمان‌های بررسی‌شده به سمت برنامه‌ریزی مستقل از نوع حادثه حرکت کرده‌اند؛ رویکردی که به‌جای تهیه برنامه‌ای جداگانه برای هر بحران، بر توانایی سازمان برای مواجهه با انواع اختلال‌ها تأکید دارد. همچنین سهم سازمان‌هایی که واحد مستقلی برای تاب‌آوری دارند، از ۳۹.۴ درصد در سال ۲۰۲۳ به ۴۵.۵ درصد رسیده است. در ۴۵.۴ درصد سازمان‌ها نیز مسئول مشخصی برای این حوزه وجود دارد که به هیئت‌مدیره گزارش می‌دهد. افزایش حمایت مدیران ارشد از برنامه‌های تاب‌آوری نیز از دیگر یافته‌های این گزارش است.
البته این ارقام به معنای آمادگی کامل سازمان‌ها نیست؛ بلکه نشان می‌دهد تاب‌آوری در حال تبدیل شدن به یک موضوع مدیریتی و راهبردی است، نه صرفاً مسئولیتی در حوزه مدیریت بحران یا تداوم کسب‌وکار.
از تاب‌آوری تا پادشکنندگی
در این میان، دیدگاه نسیم نیکلاس طالب درباره تفاوت میان سازمان‌های شکننده، تاب‌آور و پادشکننده اهمیت دارد. سازمان شکننده در برابر شوک آسیب می‌بیند؛ سازمان تاب‌آور تلاش می‌کند ضربه را تحمل کند و به فعالیت خود ادامه دهد؛ اما سازمان پادشکننده از فشارها و ناپایداری‌ها برای یادگیری، اصلاح و تقویت توانمندی‌های خود استفاده می‌کند.
این تفاوت، یک نکته مهم مدیریتی را مطرح می‌کند: هدف نباید فقط جلوگیری از آسیب یا بازگشت به وضعیت پیشین باشد. سازمان باید بتواند از تجربه اختلال‌ها برای اصلاح ساختار، فرایندها و شیوه تصمیم‌گیری خود بهره بگیرد.راهنمای تاب‌آوری سازمانی دولت بریتانیا در سال ۲۰۲۴ نیز بر اهمیت آمادگی، سازگاری و توانایی سازمان برای حرکت رو به جلو پس از اختلال تأکید دارد. به این معنا، تاب‌آوری صرفاً به معنای حفظ وضع موجود نیست؛ بلکه توانایی انطباق و ایجاد ظرفیت‌های تازه را نیز در بر می‌گیرد.
پژوهش‌های سال ۲۰۲۵ نیز ابعاد مختلف این موضوع را بررسی کرده‌اند. مطالعه‌ای در Journal of Business Research با بررسی شرکت‌های بورسی آمریکا و چین در دوره همه‌گیری کرونا، نقش قابلیت‌های سازمانی در مواجهه با شوک‌های گسترده را مورد توجه قرار داده است. پژوهشی دیگر در نشریه PLOS ONE، با بررسی ۳۰۱ شرکت کوچک و متوسط در کنیا، بر اهمیت رهبری تحول‌آفرین و سرمایه روان‌شناختی در تقویت تاب‌آوری بنگاه‌ها تأکید می‌کند.
همچنین مطالعه‌ای درباره ۴۰۰ سازمان دولتی در لیتوانی، پنج مؤلفه مرتبط با پادشکنندگی را بررسی کرده است: افزونگی و ظرفیت جایگزین، مواجهه با فشارهای کوچک، پاسخ‌های غیرخطی، تنوع در واکنش‌ها و شکل‌گیری رفتارهای نوظهور. یکی از یافته‌های قابل توجه این مطالعه، امتیاز پایین‌تر مؤلفه مواجهه با فشارهای کوچک بوده است؛ موضوعی که می‌تواند ضرورت آزمون و یادگیری سازمانی در شرایط کنترل‌شده را برجسته کند.
البته این پژوهش‌ها در کشورها و بخش‌های متفاوت انجام شده‌اند و نتایج آن‌ها را نمی‌توان بدون بررسی شرایط اقتصادی و صنعتی، مستقیماً به بنگاه‌های ایرانی تعمیم داد. با این حال، مجموعه آن‌ها یک پیام مشترک دارد: تاب‌آوری با صدور دستورالعمل یا تدوین برنامه به دست نمی‌آید؛ این توانایی باید در ساختار، منابع، فرایندها و رفتار مدیریتی سازمان شکل بگیرد.
مسئله اصلی؛ فاصله میان برنامه و عمل
یکی از ضعف‌های رایج در مدیریت بحران، فاصله میان برنامه‌های نوشته‌شده و آمادگی واقعی سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است. بسیاری از شرکت‌ها برنامه تداوم کسب‌وکار دارند، اما مشخص نیست این برنامه‌ها آخرین بار چه زمانی در یک شرایط شبیه‌سازی‌شده آزموده شده‌اند. آیا تأمین‌کننده جایگزین واقعاً آماده تحویل است؟ آیا مدیران می‌دانند در صورت قطع انرژی یا توقف یک خط تولید، چه تصمیمی باید بگیرند؟ آیا شرکت می‌تواند بدون دسترسی به یک سامانه، فرد کلیدی یا تأمین‌کننده اصلی به فعالیت خود ادامه دهد؟ برنامه‌ای که آزموده نشده، الزاماً برنامه‌ای قابل اتکا نیست.
تاب‌آوری زمانی شکل می‌گیرد که مسئولیت‌ها مشخص باشند، منابع جایگزین در دسترس قرار گیرند و تصمیم‌های ضروری پیش از وقوع بحران تمرین شده باشند. برای بنگاه‌های صنعتی ایران، این موضوع اهمیت بیشتری دارد. محدودیت‌های تأمین خارجی، نوسانات ارزی، قطع یا محدودیت انرژی، تأخیر در وصول مطالبات و دشواری تأمین قطعات و مواد اولیه می‌توانند هم‌زمان فعالیت یک شرکت را مختل نمایند.
در چنین شرایطی، کاهش هزینه به‌تنهایی راه‌حل نیست. شرکتی که برای کاهش هزینه، تمام منابع تأمین خود را به یک مسیر وابسته کرده یا موجودی اقلام حیاتی را به حداقل رسانده و ممکن است در زمان اختلال با توقف تولید و زیان بسیار بیشتری روبه‌رو شود. البته ایجاد ظرفیت جایگزین به معنای انبار کردن بی‌هدف یا افزایش بی‌ضابطه هزینه‌ها نیست. مسئله، ایجاد بافر هدفمند برای وابستگی‌های حیاتی است؛ یعنی منابعی که نبود آن‌ها می‌تواند تولید، تحویل محصول یا جریان نقدی شرکت را متوقف کند. در این نگاه، هزینه ایجاد یک ظرفیت جایگزین باید با هزینه احتمالی غافلگیری و توقف فعالیت مقایسه شود.
مدیران صنعتی از کجا شروع کنند؟
برای تبدیل تاب‌آوری از یک مفهوم مدیریتی به اقدام عملی، شرکت‌ها می‌توانند از چند گام مشخص آغاز کنند:
۱. واقعیت بحران را بپذیرید: برنامه‌ها را بر فرض بازگشت سریع به شرایط عادی بنا نکنید.
۲. نقدینگی را هفتگی پایش کنید: پیش‌بینی جریان نقدی ۱۳ هفته آینده را به ابزار تصمیم‌گیری مدیران تبدیل کنید.
۳. برای اقلام حیاتی بافر بسازید: موجودی و ظرفیت جایگزین را بر اساس ریسک توقف تولید تعیین کنید، نه صرفاً حداقل‌سازی هزینه.
۴. وابستگی‌های حیاتی را شناسایی کنید: مشخص کنید توقف کدام تأمین‌کننده، تجهیز، سامانه یا نیروی انسانی می‌تواند فعالیت شرکت را مختل کند.
۵. تأمین‌کننده جایگزین داشته باشید: برای اقلام حساس، تأمین‌کننده دوم را شناسایی و صلاحیت فنی و توان تحویل او را از قبل ارزیابی کنید.
۶. اختلال‌ها را در مقیاس کوچک آزمایش کنید: سناریوهایی مانند قطع انرژی، تأخیر تأمین یا از دسترس خارج شدن سامانه‌های کلیدی را تمرین کنید.
۷. اختیار تصمیم‌گیری را به محل مسئله نزدیک کنید: در شرایط اضطراری، تصمیم‌گیری نباید پشت زنجیره طولانی تأییدها متوقف شود.
۸. با کارکنان و ذی‌نفعان شفاف ارتباط برقرار کنید: ابهام و تأخیر در اطلاع‌رسانی می‌تواند خسارت بحران را افزایش دهد.
۹. دیجیتال‌سازی را هدفمند پیش ببرید: از داده و ابزارهای دیجیتال برای پایش زنجیره تأمین، نقدینگی، تولید و شناسایی زودهنگام اختلال استفاده کنید.
۱۰. از هر اختلال درس بگیرید: پس از هر حادثه یا آزمون، علت ضعف‌ها را ثبت کنید و مسئول اصلاح و زمان اجرای آن را مشخص سازید.
مزیت رقابتی در روزهای ناپایدار ساخته می‌شود
در شرایطی که ناپایداری به بخشی از واقعیت کسب‌وکار تبدیل شده است، مزیت رقابتی متعلق به شرکتی نیست که فقط هزینه‌های خود را کاهش می‌دهد یا برای بازگشت به شرایط گذشته برنامه دارد. مزیت از آن سازمانی است که وابستگی‌های حیاتی خود را می‌شناسد، برای اختلال‌ها ظرفیت جایگزین ایجاد می‌کند، تصمیم‌های به‌موقع می‌گیرد و از هر تجربه، توانایی تازه‌ای می‌سازد.
مدیران می‌توانند برای شروع، در یک جلسه ۹۰ دقیقه‌ای به سه پرسش پاسخ دهند: وابستگی‌های حیاتی شرکت کدام‌اند؟ در صورت اختلال در درآمد یا وصول مطالبات، نقدینگی شرکت تا چه زمانی پاسخ‌گوست؟ و آخرین بار چه زمانی یک سناریوی شکست یا اختلال را به‌صورت عملی آزموده‌ایم؟ پاسخ صادقانه به همین سه پرسش می‌تواند نخستین گام برای تغییر رویکرد مدیریتی باشد.
در جهان ناپایدار، فقط برای تحمل بحران آماده نشوید؛ ظرفیت قوی‌تر شدن از دل بحران را بسازید.
ارتباط با نویسنده: mohsenborooghi@gmail.com