آنچه که مدیران باید در خصوص برنامهریزی برای بهرهوری بدانند.
به گزارش پایگاه خبری بهره ورنیوز، اسماعیل حبیبی، مشاور رئیس سازمان ملی بهرهوری ایران در یادداشتی اختصاصی برای این پایگاه خبری به دلایل شکست برنامههای ارتقای بهره وری می پردازد. وی نوشته است:
بسیار پیش آمده است که برنامههای صحیح و مناسبی برای ارتقای بهرهوری در سطح یک بنگاه اقتصادی تدوین و اعلام گردد ولی با گذشت زمان و پایان برنامه، تغیییرات محسوس و نتایج پایدار در وضعیت بهرهوری مشاهده نمیگردد. اگر هم نتایجی بدست آمده موقتی بوده و با گذر زمان یا تغییر مدیر، به وضعیت قبل بازگشته است. به عبارت دیگر هموراه پایدارسازی نتایج از کسب نتیجه، دشوارتر و در عین حال مهمتر است.
با توجه به اینکه تدوین و اجرای یک برنامه، نیازمند تخصیص زمان و هزینه و سایر منابع است، بدیهی است شکست یک برنامه و عدم کسب نتایج پایدار در حوزه بهرهوری، میتواند تاثیرات غیرقابل جبرانی در روند توسعه و رشد آن بنگاه اقتصادی داشته باشد و آن برنامه، خود تبدیل به مصداقی برای اتلاف منابع و عدم بهرهوری گردد. همچنین عدم کسب نتایج واقعی میتواند موجبات تضعیف روحیه منابع انسانی را فراهم کرده و باعث ایجاد بدبینی و درک نادرست از مفهوم بهرهوری گردد.
حال سوال اینجاست «آیا صرفا هدفگذاری و تدوین استراتژی و برنامه میتواند ما را به بهرهوری برساند؟»، «الزامات و پیشنیازهای موفقیت برنامههای ارتقای بهرهوری و کسب نتایج پایدار چیست؟»، «تفاوت میان اقدامات نمایشی و تغییرات واقعی در کجاست؟».
برای پاسخ به این سوال بایست نگاهی به مدل هفت اس مکنزی داشته باشیم. در این مدل تاکید شده است برای ایجاد یک تغییر پایدار در سطح یک بنگاه اقتصادی نیازمند توجه به عناصر هفتگانه سیستم هستیم. همراستایی و هم افزایی این عناصر به هم وابسته و به هم پیوسته، لازمه موفقیت یک برنامه است.
وابستگی متقابل این عناصر به این معنی است که اگر یک عنصر تغییر کند باید تاثیر این تغییر بر روی شش عنصر دیگر مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و از همسو بودن آنها اطمینان حاصل نمود. یکی از مهمترین دلایل شکست برنامههای بهبود، این است که این عناصر هفتگانه سیستم، به شکل یکپارچه و همزمان مورد توجه قرار نمیگیرد و با ایجاد تغییر در یک یا چند عنصر و بدون توجه به سایر ابعاد، توقع بهبود داریم.
اولین عنصر «استراتژی» است، به این معنا که هدفگذاری انجام شده و استراتژی و برنامه عملیاتی برای ارتقای بهرهوری تدوین گردد، اما این امر صرفا شروع ماجراست و نه تمام آن.
دومین بعد «ساختار» است یعنی ساختار سازمانی باید از رویکرد ارتقای بهرهوری حمایت و پشتیبانی کند، ساختارهای عمودی و بوروکراتیک، توان اجرای برنامه ارتقای بهرهوری نخوهد داشت و موجبات انحراف از اهداف اصلی را فراهم خواهد کرد.
سومین بعد «سیستم» است یعنی اگر فرایندهای ناب و چابک نداشته باشیم، بهترین برنامهها و استراتژیها هم به اجرا نخواهد رسید و صرفا روی کاغذ باقی خواهد ماند. میبایست فرایندها مورد پایش قرار گرفته و رویهها و دستورالعملها مورد بازنگری قرار گیرند و بهبودهای لازم اعمال گردد.
این سه عنصری که تا کنون بیان شد با عنوان «عناصر سخت سیستم» خوانده میشود که برعکس این عنوان، ایجاد تغییر در این سه بعد آسان خواهد بود و در کوتاه مدت قابلیت انجام دارد. یعنی میتوان با ایجاد کارگروههای تخصصی داخلی یا با استفاده از مشاورین بیرون از سازمان، تغییر و بهبود در این سه بعد را حاصل کرد.
ولی تغییر و بهبود پایدار، نیازمند توجه به چهار عنصر دیگر نیز هست که به عنوان «عناصر نرم سیستم» شناخته میشوند. که اتفاقا ایجاد تغییر در آنها سختتر بوده و نیازمند گذر زمان و همراهی و مشارکت است که در ادامه به معرفی آنها خواهیم پرداخت.
عنصر چهارم «کارکنان» است به این معنی که بدون جلب مشارکت و همدلی کارکنان هیچ تغییری پایدار نخواهد بود. امکان موفقیت برنامهای که توجهی به انگیزش کارکنان نداشته باشد، وجود ندارد. کارکنان یک مجموعه رمز و راز به شکست کشاندن یک برنامه و یا موفقیت و ماندگار نمودن یک دستاورد را بهتر از هر مدیری میدانند و تصور اینکه یک مدیر با ارائه یک برنامه، به تنهایی قادر به ایجاد تغییر و بهبود استف از اساس و پایه نادرست است.
عنصر پنجم «مهارت» است یعنی میبایست مدیران و کارکنان به دانش و مهارت ارتقای بهرهوری مجهز باشند و این امر مستلزم آموزش و توانمندسازی کارکنان است. لازم است برنامه آموزشی منسجمی برای کارنان تدوین و به عوان پیوست برنامه ارتقای بهرهوری ارائه شود.
عنصر ششم «سبک مدیریت» بیان شده است یعنی میبایست همزمان با تدوین و ابلاغ برنامه، سبک مدیریتی رهبران سازمان نیز متناسب با آن تغییر یابد. به عنوان مثال با سبک رهبری بوروکراتیک، نمیتوان انتظار مشارکت حداکثری کارکنان را داشت. و نهایتا عنصر هفتم سیستم «ارزشهای مشترک» است.
از همین نویسنده بخوانید
نگاهی به روند ۵۰ ساله شاخص بهرهوری در ایران
ارتقای بهرهوری، رسالت مصرفکننده است یا تولیدکننده؟
معمولا کارکنان یک سازمان یا یک بنگاه اقتصادی، در خصوص پایبندی به یک سری از ارزشها، هنجارها و قواعد رفتاری، اتفاق نظر دارند که از چهارچوبهای فکری بنیانگذاران آن مجموعه و فرهنگ سازمانی نشات میگیرد که ممکن است مکتوب شده باشد یا به شکل نانوشته جاری و ساری باشد.
برای دستیابی به تغییر و بهبود باید اطمینان حاصل شود که ارزشهای به اشتراک گذاشته شده سازمانی، از برنامه ارتقای بهرهوری پشتیبانی دارد یا خیر و اگر جواب منفی بود میبایست در راستای همراستا کردن آنها تلاش نمود هر چند ایجاد تغییر در عناصر نرم چهارگانه، زمانبر خواهد بود. در سازمانی که «مصرف بهینه منابع»، «شایستهگزینی»، «تخصصگرایی» و … به عنوان ارزش شناخته نشود، پیشبرد برنامه ارتقای بهرهوری سخت و طاقتفرسا خواهد بود.
خلاصه سخن اینکه تدوین برنامه ارتقای بهرهوری بدون توجه و در نظر داشتن یکپارچگی عناصر هفتگانه سیستم، راه به جایی نخواهد برد. اینگونه برنامهها بدون پشتوانه فکری منسجم و بدون توجه به پیشنیازهای اجرایی آن، صرفا تبدیل به یک ابزاری نمایشی خواهد شد و بهترین برنامهها نیز صرفا روی کاغذ باقی خواهند ماند و در اجرا و عمل به نتایج پایداری دست نخواهند یافت و نتیجهای به غیر از اتلاف منابع و هدر رفت زمان برای بنگاههای اقتصادی به همراه نخواهد داشت.
مطالب مرتبط:
سهم بهرهوری از رشد اقتصادی + نمودار
آیا افزایش تولید از طریق فعال کردن ظرفیتهای خالی، همان ارتقای بهرهوری است؟