چرا و چگونه مالزی با BOS و عواملی تطبیق یافت که به پیشبرد این تکنیک، اجازه موفقیت میدهد.
چان کیم و رنی موبورن در کتاب سال 2017 خود به نام «تغییر اقیانوس آبی» فصلی را به این موضوع اختصاص دادند که چگونه در سال 2009، مالزی استراتژی اقیانوس آبی (BOS) را که عمدتاً برای بخش خصوصی طراحی شده بود، برای توسعه راهحلهای جدید در ارائه خدمات عمومی اقتباس کرد. استراتژیهای بهبود خدمات عمومی که تحت نظارت آن استراتژی ملی اقیانوس آبی (NBOS) نامیده میشود، جهش ارزشی را با هزینه نسبتاً کمتر ارائه میدهد.
این مقاله توضیح میدهد که چرا و چگونه مالزی BOS را با شرایط خود تطبیق داد و عواملی را توضیح میدهد که اجرای آن را در بخش عمومی موفق کرد.
تطابق NBOS
قبل از NBOS، خدمات عمومی در سیلوهای جداگانه با همکاری اندکی بین آژانس های مرتبط ارائه می شد. کنترل جرم و جنایت را در نظر بگیرید. کنترل جرم نیازمند یک رویکرد چند سازمانی است، از مدارس تا پلیس محلی، و از اجرای قانون تا قضاوت قانونی. با توجه به طرز فکر سیلو، اشتراک اندکی از منابع بین بخش ها در حل مشکلات رایج وجود داشت.
در آن زمان نیز، مالزی در میان جمعیت رو به رشد و شروع رکود جهانی با مشکلات محدودیت مالی مواجه بود. شهروندان برای خدمات عمومی بهتر، سریعتر و مقرون به صرفه تر فریاد زدند زیرا از ناتوانی دولت در ارائه کارآمد خدمات عمومی خسته شده بودند.
BOS پلتفرمی را برای ارائه مزایای کلان به مردم با هزینه کمتر برای دولت ارائه کرد. با شکستن سیلوها و تشویق همکاری بین سازمانی، BOS به دنبال بازسازی مرزهای متعارفی بود که در بین سازمان های دولتی و خصوصی در ارائه خدمات وجود دارد. همچنین به دنبال کاهش هزینههای ارائه خدمات با تجمیع منابع در بین آژانسهای مرتبط و استقرار آن منابع در جایی بود که بیشترین نیاز را داشتند و بیشترین تأثیر استفاده از آنها را داشت.
در طول دو دهه اخیر اجرا، NBOS 118 پروژه BOS را در 80 آژانس تولید کرده است. آن پروژه ها ارائه خدمات عمومی را بهبود بخشیدند و همه باید معیارهای زیر را برآورده می کردند:
– منافع قابل توجهی را برای گروه هدف شهروندانی که در حال حاضر از خدمات ناقص یا محروم هستند، به ارمغان بیاورد.
– ارائه یک راه حل جدید با هزینه کمتر؛
– تشویق همکاری بین سازمانی از جمله به اشتراک گذاری منابع؛
– بین سه تا شش ماه به سرعت قابل اجرا باشد.
– در خدمات عمومی قابل تکرار باشد.
– و اصول فرآیند منصفانه را رعایت کنید، به عنوان مثال، کارکنان را با در نظر گرفتن نظرات آنها در مورد چگونگی بهبود خدمات و روشن کردن آنچه از آنها در اجرای BOS انتظار می رود، درگیر کنید.
یکی از این پروژه های BOS، مراکز تحول شهری بود. 20 مرکز در ساختمانهای متروکه ایجاد شد که برای 40 سازمان دولتی و خصوصی بازسازی شدند. بنابراین مردم می توانند به همه خدمات خود زیر یک سقف دسترسی داشته باشند. این مراکز همچنین در زمان های طولانی فراتر از ساعات اداری عادی فعالیت می کنند.
رویکرد پیاده سازی
بر اساس تجربه مالزی، روند شناسایی یک پروژه BOS برای بهبود خدمات عمومی در زیر تشریح شده است.
مرحله اول: یک تیم نوآوری ایجاد کنید
نخستین قدم انتخاب یک تیم نوآوری در بخش مربوطه است. این تیم مشکلات در ارائه خدمات را شناسایی و راه حل های نوآورانه را تعیین می کند. مهم است که بازیگران کلیدی در مذاکرات شرکت کنند. در غیر این صورت، مالکیت BOS رخ نخواهد داد و جنگهای چالشی ممکن است راهحلهای نوآورانه پیشنهادی را متوقف کند.
ترکیب ایده آل تیم باید بین 10 تا 15 باشد تا آنقدر پیچیده نباشد که موجب جر و بحث بی وقفه نشود. این تعداد باید به اندازه ای باشند که دیدگاه بازیگران کلیدی درگیر در حل مشکل ارائه خدمات را منعکس کند. تیم مشترک باید توسط آژانسی که ذینفع اصلی در حل مشکل است، هدایت شود.
برای ایجاد یک جهش در ارزش، تیم نوآوری باید بر شهروندانی متمرکز شود که از خدمات کمتری برخوردار هستند یا از آنها استفاده نمی شود. برای مثال، اگر کنترل جرم بر جرایم عمده دزدی، سرقت مسلحانه، تجاوز جنسی و قتل متمرکز شود، بخش محروم جامعه ممکن است شامل افرادی باشد که در معرض جرایم خیابانی، دزدی قاپ، سرقت خرد و جیب بری هستند.
تیم نوآوری باید بر تعهد رهبری سازمانی فرمان دهد. اگر رهبری سیاسی پشت تلاش های تیم باشد، حتی بهتر است.
مرحله دوم: از وضعیت فعلی ارائه خدمات مطلع شوید
برای رسیدن به راه حل BOS، تیم نباید بر جزئیات عملیاتی ارائه خدمات تمرکز کند. در عوض، باید تصویر بزرگ را از نظر ویژگیهای کلیدی سرویس فعلی و اینکه چگونه میتوان بدون افزایش هزینه برای دولت به مشتریان ارائه کرد، مدنظر قرار داد.
برای دیدن تصویر بزرگ، تیم باید یک بوم استراتژی بسازد. بوم استراتژی اساسا یک نمودار است که ویژگی های سرویس و سطح ارائه را در برابر هر ویژگی برجسته می کند. شکل 1 بوم استراتژی خدمات داروسازی وزارت بهداشت مالزی را نشان می دهد. این شامل منحنی ارزش “همانطور که هست” است که وضعیت فعلی بازی در ارائه خدمات را نشان می دهد و منحنی “ارزش جدید” که نشان دهنده BOS است. این بوم همچنین می تواند به راحتی نشان دهنده خدمات داروخانه در کشورهای دیگر باشد.
بر روی محور x بوم، ویژگی های سرویس، از جمله فعالیت های انجام شده در ارائه آن ترسیم شده است. تیم باید بین پنج تا 12 عامل کلیدی را شناسایی کنند که در حال حاضر منعکس کننده یک ارائه خدمات خاص است، به ویژه از نظر زمان، تلاش و سرمایه گذاری. محور y نشان دهنده سطح ارائه، یعنی بالا (5-6)، متوسط (3-4) و پایین (1-2) است که هر یک از ویژگی های سرویس بر اساس آن ارزیابی می شود. این ارزیابی باید از دیدگاه مردم مصرف کننده و همچنین غیر مصرف کننده باشد. در حالت ایده آل، آنها باید برای نظرات خود مورد بررسی قرار گیرند. سپس میانگین نمرات دیدگاه های آنها در مورد سطح ارائه برای هر یک از عوامل در محور x ترسیم می شود.
منحنی همانطور که از طریق مختصات عوامل و سطوح مختلف ارائه ترسیم می شود، وضعیت فعلی ارائه خدمات را منعکس می کند. سپس تیم می تواند نقاط موردتوجه نارضایتی مردم و فرصت های بهبود خدمات را شناسایی کند. در مورد خدمات داروخانه، نقاط نارضایتی بارز زمان انتظار، زمان و هزینه در سفر، کیفیت خدمات و استرس است.
بر اساس تصویر بزرگ، تیم میتواند در مورد اینکه چگونه خدمات فعلی میتواند بهبود یابد تا بدون افزایش هزینهها، مزایای بسیار زیادی را برای شهروندان به ارمغان آورد، بررسی کند. این را می توان با کاهش سطوح عرضه عواملی که بالا هستند و بالا بردن عوامل با سطوح پایین انجام داد. این افزایش و کاهش باید بینشی در مورد BOS ارائه دهد. به عنوان مثال، اگر زمان انتظار طولانی است، یک BOS باید زمان انتظار را کاهش دهد. به طور مشابه، اگر سطح استرس (داروسازان و بیماران) بالا باشد، BOS پیشنهادی باید سطوح استرس را کاهش دهد.
مرحله سوم: یک استراتژی جدید را تعیین کنید
در جستجوی ارائه یک راه حل جدید، تیم می تواند سوالات زیر را بپرسد.
– چه عواملی را باید فراتر از استانداردهای دولتی مطرح کرد؟
چه عواملی باید ایجاد شود که دولت هرگز ارائه نکرده است؟
– چه عواملی باید کمتر از استاندارد دولتی کاهش یابد؟
– چه عواملی را که دولت بدیهی دانسته و برای مشتریان ارزش کمی دارد باید حذف شود؟
سؤالات 1 و 2 بینش های ارزش آفرینی را ارائه می دهند، در حالی که سؤالات 3 و 4 پاسخ هایی را برای کاهش هزینه ها ارائه می دهند. پاسخ به این سوالات به تیم کمک می کند تا شبکه حذف، کاهش، افزایش، ایجاد (ERRC) را توسعه دهد.
سپس سطح مبنایی برای ترسیم منحنی ارزش جدید یا “آغاز” بر روی بوم استراتژی خواهد بود. جدول 1 یک شبکه ERRC را نشان می دهد که از طریق پرسیدن چهار سؤال زیر برای خدمات داروخانه ایجاد شده است:
با مجوز Xavier J.A., Blue Ocean Solutions: Making the Public Sector More Customer-Centric تولید شده است. توکیو: سازمان بهره وری آسیایی؛ 2019.
عوامل حیاتی موفقیت برای پیاده سازی BOS
عوامل حیاتی موفقیت برای اجرای پایدار BOS شامل رهبری سیاسی، ماشین آلات پیاده سازی، حاکمیت مشارکتی، منابع و تغییر ذهنیت است.
رهبری سیاسی بسیار مهم است
رهبری سیاسی باید از BOS حمایت کند. سپس بوروکراسی به این نکته پی خواهد برد که این پروژه برای بهبود خدمات مهم است. در مالزی، نخست وزیر وقت پروژه BOS را آغاز کرد. با این حال، چنین اصلاحاتی این خطر را به همراه دارد که وقتی رهبری سیاسی تغییر میکند، اولویتها ممکن است تغییر کنند و اصلاحات در حدی که قبلاً انجام میشد حمایت نشوند.
ابزار پیاده سازی باید اجرا شود
ابزار پیاده سازی مرکزی باید برای اجرای BOS وجود داشته باشد. بدون چنین ماشینی، اصلاحات نمی تواند در سراسر بخش عمومی اعمال شود. نظارت و پیگیری دقیق توسط یک کمیته راهبری سطح بالا، به ریاست ترجیحاً توسط رهبری سیاسی، پایداری تلاش های اصلاحی را تضمین می کند. علاوه بر این، واحدهای اجرای BOS باید در وزارتخانه ها ایجاد شود تا پروژه های BOS را هدایت کنند.
حکومت مشارکتی باید ارتقا یابد و سیلوها شکسته شود
BOS نیازمند تجمیع منابع در سراسر بخش عمومی است. همچنین مستلزم جابجایی منابع از مناطقی است که منافع حاصل از استفاده آنها محدود است (“نقاط سرد”) به “نقاط داغ” که ارزش به دست آمده از منابع مصرف شده بسیار بیشتر است.
برای انجام چنین تغییراتی در منابع، شکستن سیلوها و ارتقای حکومت مشارکتی ضروری است. چنین همکاری هایی ممکن است شامل مشارکت استراتژیک با بخش خصوصی و عمومی باشد.
باید منابع کافی تخصیص داده شود
برای موفقیت یک پروژه BOS، باید منابع کافی را جذب کند تا بتواند به طور دائم در بخش عمومی تعبیه شود. برای مثال، مالزی 100 میلیون دلار در سال 2015 برای استقرار BOS در بخش عمومی هزینه کرد.
از سوی دیگر، کارکنان در تمام سطوح باید در زمینه مکانیک توسعه راه حل های اقیانوس آبی آموزش ببینند تا مجبور نباشند برای شروع ایده ها به مدیریت ارشد اعتماد کنند.
BOS نیاز به تغییر ذهنیت دارد
همانند تجزیه سیلوهای فیزیکی از طریق حکومت مشارکتی، سیلوهای ذهنی نیز باید تخریب شوند. کارکنان باید طرز فکر خود را برای پذیرش رویکردهای نوآورانه برای ارائه خدمات تغییر دهند. به عنوان مثال، پیگیری یک پروژه BOS جدید باید بدون ذهنیت قبلی برای درخواست منابع اضافی انجام شود.
کارکنان همچنین باید با ترتیبات کاری جدید سازگار شوند. این امر به ویژه در مراکز دگرگونی شهری مالزی که در تعطیلات آخر هفته و تا آخر شب کار می کنند، صادق است.
نتیجه
BOS به دنبال نوآوری ارزش در ارائه خدمات است. برای اطمینان از نهادینه سازی مناسب آن در بخش عمومی، رهبری سیاسی و بوروکراتیک باید از این پروژه حمایت کند. منابع کافی باید به نهادینه کردن تلاش های اصلاحی اختصاص داده شود و کارکنان باید در بطن توسعه راه حل های اقیانوس آبی آموزش ببینند. حاکمیت مشارکتی تکیه گاه BOS است. این امر برای تجزیه سیلوها ضروری است تا امکان اشتراک منابع بین وزارتخانه های مرتبط را فراهم کند که به دنبال دستیابی به اهداف مشترک هستند.
مالزی با موفقیت NBOS خود را دنبال کرد و از نظر بهبود خدمات عمومی از مزایای قابل توجهی بهره برد. سایر کشورها نیز می توانند از اجرای BOS سود ببرند.
منبع:
مطالب مرتبط: