مشکل نظام اداری را نمیتوان صرفاً با کمبود نیروی متخصص، فناوری یا بخشنامه توضیح داد. بخش مهمی از آن در توازن منافع، عادتهای سازمانی، نامتقارنی ریسک و افق کوتاهمدت مدیریتی ریشه دارد. تا زمانی که هزینه ناکارآمد ماندن، برای کسانی که واقعاً تصمیم میگیرند، کمتر از هزینه اصلاحکردن باشد،
به گزارش پایگاه خبری بهره ورنیوز، احمدرضا ملکی، دانشجوی دکتری مدیریت در یادداشتی اختصاصی نوشته است:
اگر از هر کارشناس، مدیر یا شهروند عادی بپرسید راهحل ناکارآمدی اداری چیست، احتمالاً بیدرنگ فهرستی خواهید شنید: سادهسازی فرایندها، حذف امضاهای غیرضروری، دیجیتالیکردن خدمات، ارزیابی واقعی عملکرد، شایستهسالاری. اینها را میشناسیم، سالهاست میشناسیم.
موضوع بهرهوری در ادبیات مدیریتی کشور نزدیک به شش دهه قدمت دارد و برنامههای توسعه پیاپی، هر یک بهنوعی وعده اصلاح ساختار اداری دادهاند. با اینهمه، همان شکایتهایی که سی سال پیش میشنیدیم امروز هم شنیده میشود: فرایندهای طولانی، مراجعه حضوری غیرضروری، سامانههایی که قرار بود کار را ساده کنند و خود به لایهای تازه از بوروکراسی بدل شدهاند. این یک تناقض جدی است.
نظامی که هم مسئله را میشناسد و هم راهحل را، و بارها نیز تصمیم به اصلاح گرفته، چرا در عمل به همان نقطه آغاز بازمیگردد؟ پاسخ رایج این است که اراده کافی نیست، یا تعارض منافع اصلاح میشود. این پاسخها بخشی از واقعیت را نشان میدهند، اما توضیح کاملی به دست نمیدهند، چرا که پیشفرضشان این است که مشکل، نبود نیت خیر در افراد است.
حال آنکه تجربه واقعی نشان میدهد بسیاری از مدیرانی که اصلاحات را متوقف یا کند میکنند، لزوماً بدخواه نیستند؛ آنان در چارچوب انگیزههایی که پیش رویشان قرار دارد، منطقیترین انتخاب ممکن را میکنند. مسئله در خود فرد نیست، در ساختاری است که این انتخاب را برای او منطقی میسازد.
میتوان این پدیده را «ترس از بهبودی» نامید؛ نه بهعنوان یک تشخیص روانشناختی، بلکه استعارهای که نکتهای ظریف را روشن میکند. سازمانها و افراد درون آنها معمولاً از “بهترشدن” نمیترسند، بلکه از پیامدها، هزینهها و عدمقطعیتِ آن میترسند.
آناتومی یک چرخه تکرارشونده
برای فهم اینکه چرا اصلاحات دوام نمیآورند، باید سه مکانیزم را از هم بازشناخت که در کنار یکدیگر تعادلی پایدار از ناکارآمدی میسازند:
نخست، عدم تقارن ریسک میان اصلاحگری و محافظهکاری است. مدیری که تصمیم میگیرد فرایندی را ساده کند، امضایی را حذف کند یا مسیر تازهای را بیازماید، عملاً ریسکی شخصی میپذیرد؛ اگر چیزی خطا رود، پاسخگویی و بازرسی و گاه پیامدهای حقوقی متوجه اوست. اما مدیری که همان رویه همیشگی را، هرقدر ناکارآمد، تکرار میکند، تقریباً هرگز مؤاخذه نمیشود، چون کاری نکرده که خطا داشته باشد.
وقتی هزینه حرکت بالاست و هزینه سکون تقریباً صفر، طبیعی است که اکثر مدیران، حتی مدیران دلسوز، بهمرور به سمت محافظهکاری کشیده شوند. این پدیده در ادبیات مدیریت دولتی با عنوان “سوگیری وضع موجود” شناخته میشود، و پژوهشهای اخیر در این حوزه نشان دادهاند هزینههای گذار و عدمقطعیت درباره عملکرد آینده، سهم مهمی در مقاومت مدیران در برابر تغییر دارد.
دوم، تمرکز منافع در برابر پراکندگی هزینههاست. بخشی از پیچیدگی فرایندهای اداری صرفاً میراث گذشته نیست؛ برای برخی افراد، از واسطهگریهای غیررسمی گرفته تا امضاهای موازی و مجوزهای زائد، منبع نفوذ یا رانت است. ذینفعانِ حفظ وضع موجود معمولاً معدود، متشکل و نزدیک به مسیر تصمیمگیریاند؛ در مقابل، ذینفعانِ اصلاح، یعنی شهروندانی که هر بار در صف میمانند و هر بار فرم پر میکنند، میلیونها نفرند اما پراکنده، بیسازمان و فاقد کانالی مؤثر برای اثرگذاری بر تصمیم.
این همان الگوی شناختهشده در اقتصاد سیاسی است؛ وقتی هزینه یک تغییر برای عدهای معدود اما منفعتش برای جامعهای بزرگ و پراکنده، حتی اصلاحی که در مجموع برای کشور سودمند است، در سطح تصمیمگیری با مقاومت روبهرو میشود.
سوم، افق کوتاهمدت مدیریتی است. میانگین دوره تصدی بسیاری از مدیران در دستگاههای اجرایی کوتاه است، در حالی که اصلاح واقعی یک فرایند، از طراحی تا جاافتادن در رویه روزمره سازمان، معمولاً بیش از یک دوره مدیریتی زمان میبرد. مدیری که میداند ثمره زحمتش را جانشینش خواهد چید، انگیزه چندانی برای سرمایهگذاری روی اصلاحات بلندمدت ندارد.
از همین نویسنده بخوانید
ضرورت تدوین چارچوب ملی «بهرهوری و تابآوری» در شرایط بحران
آیا مفهوم «نخبه» و «نخبگی» نیاز به بازتعریف دارد؟
بازآفرینی نقش آموزش عالی در توسعه کشور مبتنی بر الگوی «دانشگاه بهرهور»
نوآوری، حکمرانی داده و بهرهوری: سهگانه تحول نظام اداری ایران
حتی اگر مدیری با انگیزه شخصی دست به اصلاح بزند، اغلب آن اصلاح، نه سازوکاری نهادی بلکه تصمیمی شخصی باقی مانده و با رفتن او؛ سازمان به رویه پیشین بازمیگردد. این پدیده را بسیاری از ما در طول دوران کاری خود بارها دیدهایم: مدیری میآید، فرایندی را ساده میکند، مردم رضایتی مییابند، او میرود و جانشین یا از صفر آغاز میکند یا حتی از رویه قدیمیتر.
این سه عامل بهتنهایی توطئه یا سوءنیت نیست بلکه در کنار هم ساختاری انگیزشی میسازند که در آن، انتخاب عقلانیِ بیشتر بازیگران، حفظ وضع موجود است. از همینروست که مقصرسازی، یعنی گفتن اینکه مدیران بیانگیزهاند یا مردم دلسرد شدهاند، راهبهجایی نمیبرد. مسئله ساختار انگیزههاست، نه شخصیت افراد.
وقتی بیباوری جای مقاومت را میگیرد
لایهای خطرناکتر از این ماجرا هم وجود دارد؛ چیزی که در ادبیات روانشناسی سازمانی، “درماندگی آموختهشده” خوانده میشود. وقتی کارمندان و مدیران میانی بارها شاهد اجرای طرحهای اصلاحی و بدون نتیجه موثر بودهاند، طرحی که آمده، چند ماه سروصدا کرده و بعد فروکش کرده و همهچیز به حالت پیشین بازگشته، بهتدریج این باور شکل میگیرد که تغییر ممکن نیست، پس چرا باید انرژی گذاشت؟
این باور حتی در کارمندانی که واقعاً از ناکارآمدی خسته و میل به تغییر دارند نیز انگیزه را میخشکاند. مقاومت آشکار را میتوان شناسایی کرد، با آن مذاکره کرد، حتی مدیریتش کرد. اما بیباوریِ خاموش به امکان تغییر، یعنی کارمندی که دیگر پیشنهاد نمیدهد یا مدیری که دیگر ریسک نمیکند چون پیشتر هم امتحان کرده و به جایی نرسیده، اصلاحات را از درون تهی میکند بیآنکه هیچ مقاومت رسمی و قابلمشاهدهای ثبت شود.
چرا فقط دیجیتالیکردن کافی نیست
یکی از رایجترین پاسخهای ما به این معضل، سرمایهگذاری روی سامانههای الکترونیکی بوده اما این کار لازم است اما کافی نیست. پژوهشهای حوزه تحول دیجیتال در بخش عمومی بهروشنی نشان میدهند فناوری بهتنهایی راهحل نیست؛ فرهنگ بوروکراتیک و سوگیری نسبت به وضع موجود میتواند حتی بر طراحی خودِ راهبردهای دیجیتالسازی اثر بگذارند.
وقتی فرایندی معیوب را بدون بازطراحی صرفاً روی سامانهای سوار میکنیم، معمولاً چیزی جز بوروکراسی دیجیتال تولید نمیکنیم؛ همان تعداد مرحله، همان امضاهای موازی، فقط اینبار بهجای برگه کاغذی روی صفحه رایانه.
پنج اقدام عملی
اگر بپذیریم مسئله ساختار انگیزههاست نه اراده یا اخلاق افراد، راهحل هم باید از همین جنس باشد:
نخست، هزینه ناکارآمدی باید واقعی و قابلسنجش شود. تا وقتی ارزیابی عملکرد مدیران بر مبنای گزارشهای تشریفاتی است نه نتایج واقعی، نظیر کاهش زمان خدمت، کاهش مراجعه حضوری و رضایت شهروند، انگیزه نهادی برای اصلاح شکل نخواهد گرفت. این سنجش باید مستقیماً به ارتقا، ابقا یا کنارگذاشتن مدیر گره بخورد، نه صرفاً به گزارش تبدیل شده و دست آخر؛ بایگانی شود.
دوم، برای اصلاحگر باید ریسک را کاهش داد، نه فقط تشویقش کرد. مدیری که با روشی مصوب و مستند دست به بازطراحی فرایند میزند، باید در برابر خطای اجرایی، از سازوکاری مشخص برای پوشش مسئولیت برخوردار باشد. تا زمانی که ریسکِ عملکردن بیشتر از ریسکِ سکون است، انتظار اصلاح از مدیران، انتظاری غیرواقعی خواهد بود.
سوم، اصلاح باید از فرایند آغاز شود، نه از سامانه. پیش از دیجیتالیکردن هر خدمت باید پرسید این مرحله اساساً لازم است یا نه. اگر لازم نیست، حذف شود؛ اگر لازم است، ساده شود؛ اگر قابلواگذاری است، واگذار شود؛ و تنها در گام آخر، دیجیتالی شود.
چهارم، باید با پیروزیهای کوچک اما قابللمس آغاز کرد. کاهش واقعیِ زمان یک خدمتِ مشخص از بیست روز به دو روز، یا حذف یک مجوز غیرضروری، شاید در مقیاس کلان، کوچک بهنظر برسد، اما همین نمونههای ملموساند که اعتماد فرسودهشده شهروند و کارمند به امکان تغییر را بازمیسازند؛ همان اعتمادی که دههها وعده دادن، آن را تحلیل برده است.
پنجم، اصلاحات باید به سازوکار تبدیل شوند، نه به تصمیمی شخصی. هر اصلاحی که صرفاً حاصل اراده یک مدیر باشد، با رفتن او از میان میرود. اصلاح پایدار باید در آییننامه، شرح وظایف و نظام ارزیابی سازمان نهادینه شود تا به قابلیتی سازمانی بدل شود که مستقل از افراد باقی میماند.
سؤالی که باید عوض شود
شاید بعد از دههها تجربه اصلاحات اداری، وقت آن رسیده باشد که پرسش خود را تغییر دهیم. دیگر نپرسیم راه افزایش بهرهوری چیست، چراکه پاسخ این پرسش تا حد زیادی روشن است. بپرسیم چرا با وجود شناختِ راهکارهای افزایش بهرهوری، این راهکارها اجرایی نمیشوند؟
این پرسشِ جدید است که ما را از سطح تکنیک به سطح حکمرانی میبرد. مشکل نظام اداری را نمیتوان صرفاً با کمبود نیروی متخصص، فناوری یا بخشنامه توضیح داد. بخش مهمی از آن در توازن منافع، عادتهای سازمانی، نامتقارنی ریسک و افق کوتاهمدت مدیریتی ریشه دارد. تا زمانی که هزینه ناکارآمد ماندن، برای کسانی که واقعاً تصمیم میگیرند، کمتر از هزینه اصلاحکردن باشد،
هیچ میزان توصیه، بخشنامه، همایش یا سند بالادستی بهتنهایی نمیتواند ما را از چرخه شناخت مسئله، تولید راهحل، تدوین برنامه، اجرای ناقص، فرسودگی، بازگشت به وضع موجود؛ عبور دهد. شکستن این چرخه، هدف واقعیِ هر اصلاح جدی است نه پرسیدن از نظام اداری که چرا اصلاح نمیشوی. این بار باید پرسید چه چیزی در ساختار ما باعث میشود ماندن در وضع موجود، ارزانتر از تغییر کردن باشد؟
مطالب مرتبط:
در مسیر ارتقای بهرهوری نظام اداری
«نظام اداری» بستر اصلی تحقق سیاستهای توسعهای است
سوژه هفته: قدم اول ارتقای بهرهوری نظام اداری از دیدگاه رفیعزاده چیست؟