دو پژوهشگر از دانشگاه شانگهای که روی تحسین افراد در حضور اعضای تیم‌ها مطالعه کرده بودند، پیشنهاد داده‌اند که مدیران به طور واضح بگویند چرا یک فرد تحسین می‌شود و چطور دیگران هم می‌توانند تحسین و تشویق دریافت کنند.
به گزارش پایگاه خبری بهره ورنیوز، یکی از رفتارهای رایج بسیاری از مدیران، الگو قرار دادن کارکنان برترشان است. آنها گاه در جلسات تیمی، از تحلیلگری قدردانی می‌کنند که تا نیمه‌شب در اداره مانده تا سفارش مشتری را تکمیل کند.
برخی مدیران حتی در ایمیل‌هایی به تمام کارکنان شرکت، به تحسین و تمجید از برترین اعضای تیم می‌پردازند و بسیاری از شرکت‌ها حتی اپلیکیشن‌های مخصوص قدردانی دارند که هر پیام تشکری را می‌توان بررسی و مطالعه کرد.
هر یک از این مدیران، می‌خواهند به کارکنان بیاموزند که کار خوب چه شکلی است و چطور باید برای انطباق خود با آن الگو تلاش کنند. شرکت اعتباری «اینستاکارت» در سال ۲۰۲۰ تمام کارکنانش را به عنوان الگویی از سخت‌کوشی معرفی کرد.
در آن زمان که ماه‌های نخست همه‌گیری کرونا بود و حجم سفارش‌های خواربار فروشگاه‌ها چند برابر شده بود، شرکت یک کمپین «قهرمانان خانگی» راه‌اندازی کرد که هدفش استخدام ۳۰۰هزار فرد جدید برای خرید و تحویل خواربار به مشتریان بود. این اقدام همراه با تبلیغات در رسانه‌های اجتماعی بود که کارکنان شرکت را به عنوان قهرمانان خانگی تحسین می‌کرد.
پژوهشگری به نام «وارتون لیندزی کمرون» یک تیم پژوهشی تشکیل داد تا با افراد استخدام شده در آن کمپین مصاحبه کنند. آنها یکبار در دوران کمپین قهرمانان خانگی مصاحبه کردند و یکبار۶ ماه بعد.
یافته‌ها نشان می‌داد که واکنش افراد به آن کمپین و تحسین افراد بسیار متفاوت بوده است.
برخی احساس می‌کردند شیفت‌های کاری معمول آنها نیز باعث می‌شود که یک قهرمان باشند و نیازی نیست تلاشی اضافی به نفع مشتریان داشته باشند.
واقعیت این است که به‌ندرت مدیری پیدا می‌شود که بخواهد کارکنانش پس از شنیدن تحسین و تشویق، از تلاش خود بکاهند.
با این حال، بسیاری از افراد زمانی که حس کنند هم‌اکنون نیز کار برجسته‌ای انجام داده‌اند، دلیل اندکی برای اثبات دوباره آن می‌بینند. بسیاری از مدیران متوجه نیستند که تشویق و تشکر از کارکنان گاهی می‌تواند به کاهش تلاش آنها بینجامد.
کارکنان تحسین را یکسان قضاوت نمی‌کنند
بسیاری از کارکنان اینستاکارت، تشویق و تحسین شرکت را با فیش حقوق خود مقایسه کردند و نتوانستند آن را چندان جدی بگیرند. آنها اینستاکارت را حتی یک شرکت فریبکار و چرب‌زبان تلقی کردند که به آنها قهرمان می‌گوید، اما حاضر نیست حقوقشان را افزایش دهد. بسیاری از آنها چنان نیازمند حقوق خود بودند که دلشان نمی‌خواست استعفا دهند؛ با این حال، سرخورده شده بودند و به کار در شرکت با اکراه فراوان ادامه می‌دادند.
کارکنان دیگری بودند که تمام کلمات کمپین را باور کرده بودند. برای آنها، حضور یافتن در یک شیفت کاری عادی دوران کرونا، اقدامی شرافتمندانه بود. آنها از اینکه قهرمان خطاب شده بودند، لذت می‌بردند و نگاهی مثبت به شرکت پیدا کرده بودند. با این حال، حتی از این گروه نیز هیچ‌کس تا یک سال بعد در شغل خود باقی نماند. انگار مدیران نمی‌توانند از لبخند کارکنان خود تشخیص دهند که آیا او در کار خود باقی خواهد ماند یا خیر.
بزرگ‌ترین گروه کارکنان، بین این دو طیف افراطی قرار داشتند. آنها راحت نبودند که قهرمان خطاب شوند و کارشان با پزشکان و پرستاران مقایسه شود.
برخی از آنها سخت‌تر تلاش می‌کردند تا لایق عنوان قهرمان باشند. نگاه آنها به اینستاکارت با کاهش انعام‌های مشتریان و سخت‌تر شدن سفارشات، به‌تدریج منفی شد. با گذشت زمان نیز بسیاری از آنها به سراغ مشاغل دیگر و کم‌دردسرتر رفتند.
تحسین کردن مدیر هیچ هزینه‌ای ندارد. اما کارکنان به این موضوع توجه می‌کنند که آیا همراه با تحسین و قدردانی مدیر، پول بیشتر، حجم کار کمتر یا برخورد بهتر نصیبشان می‌شود یا خیر. زمانی که همه چیز در حد کلام باشد، کارکنان آن را باور نخواهند کرد یا دست‌کم فکر می‌کنند به قدر کافی تلاش کرده‌اند.
تحسین یک نفر و تغییر رفتار دیگران
در کمپین اینستاکارت، تمام کارکنان به طور یکجا تحسین شدند. بیشتر تحسین‌ها در شرکت‌ها، هر زمان به یک فرد خاص و در مقابل بقیه افراد می‌رسد.
در این حالت، هنگام مطرح شدن تحسین، تمام افراد حاضر در اتاق شروع به مقایسه خود با فرد تحسین‌شده می‌کنند تا از عادلانه بودن آن مطمئن شوند. برخی از این تحسین برای بهتر شدن خود در کارشان بهره می‌برند. بقیه از فرد تحسین‌شده رنجیده می‌شوند و واکنش منفی نشان می‌دهند.
مدیران می‌توانند برای کاهش واکنش‌های منفی، به تمام افراد تیم کمک کنند تا باور داشته باشند آنها نیز قادر به انجام کاری مشابه برای قدردانی شدن هستند.
دو پژوهشگر از دانشگاه شانگهای که روی تحسین افراد در حضور اعضای تیم‌ها مطالعه کرده بودند، پیشنهاد داده‌اند که مدیران به طور واضح بگویند چرا یک فرد تحسین می‌شود و چطور دیگران هم می‌توانند تحسین و تشویق دریافت کنند.
آنها همچنین پیشنهاد می‌دهند که از هر گروه از کارکنان دارای تجربه مشابه، یک فرد برای تحسین شدن انتخاب شود. به این صورت، هر یک از کارکنان فردی مشابه خود و در سطح خود دارد که خود را با او بسنجد. اما مهم‌ترین نکته این است که کارکنان به وضوح بدانند مدیرانشان چه انتظاری از آنها دارند و چطور می‌توانند خود را با آن انتظار انطباق دهند.
منبع: Quartz نویسنده: Anthony Lopopolo منبع فارسی: دنیای اقتصاد مترجم: مهدی نیکوئی