مجله بهره‌وری (12): رفع موانع عملیاتی برای افزایش بهره‌وری

این تحقیق مک­ کینزی به بررسی این موضوع می پردازد که چگونه نگاه جدید به تعالی عملیاتی می‌ تواند به احیای مجدد بهره‌وری کمک کند و پنج روش پیشنهاد می کند که در عملکرد پرشتاب مهم هستند.

به گزارش پایگاه خبری بهره ورنیوز، فاطمه ماهی دشتی، کارشناس بهره‌وری در مجله بهره‌وری این هفته، به موضوع رفع موانع عملیاتی برای افزایش بهره وری پرداخته است.

جهان به رشد بهره وری بیشتری نیاز دارد. همانطور که گزارش اخیر موسسه جهانی مک کینزی استدلال می‌ کند، بهره وری بهترین پادزهر ممکن برای نابرابری ثروت، تورم و بدهی‌های رو به رشد دولت ها است و می‌تواند بودجه مورد نیاز برای اقتصاد بدون کربن و بهبود استانداردهای زندگی را فراهم کند.

بهره وری چیزی است که هر شرکتی به آن نیاز دارد. با این حال، رشد بهره وری از زمان بحران مالی جهانی 2009-2007، به ویژه در پیشرفته ترین اقتصادها، تا حد زیادی کاهش یافته است (شکل 1).

علل اصلی کاهش رشد بهره وری را شاید بتوان با این دو علت توضیح داد. مزایای چشمگیر تغییرات تکنولوژیکی، به مانند گذشته سریع نیست و این پیشرفت های تکنولوژیکی نسبت به قبل کندتر شده­اند. همچنین سرمایه‌گذاری‌ها بر روی تغییرات ساختاری نیز به نقطه‌ بازدهی نزولی رسیده اند.

آخرین تحقیقات مک کینزی نشان می دهد که دلایل خردی نیز برای کاهش رشد بهره وری وجود دارد که تنها در سطح عملیاتی یک کارخانه قایل درک است. از دست دادن انضباط عملیاتی در پی شوک های مکرر پنج سال گذشته منجر به سطوح بالایی از فرسودگی و ریزش شغلی شد.

روش های عملیاتی که ندرتا اصلاح و مدون شده بودند و در طول دهه ها از کارگری به کارگر دیگر منتقل شده بودند، در طول زمان شیوع کرونا کنار گذاشته شدند. متعاقبا از دست دادن نیروی دانشی شرکت (شکل 2) به این معنی بود که زنجیره های دانش در هم شکسته می شدند.

شکل1 . رشد بهره وری تقریباً در تمام اقتصادها از زمان بحران مالی جهانی کاهش یافته است.

روش تحقیق

این مقاله یافته‌های دو نظرسنجی که هر دو در سال 2023 انجام شدند را ترکیب می‌ کند که نشان می ‌دهد سازمان‌ ها تا چه حد به شیوه ‌هایی که به تعالی عملیاتی کمک می‌کنند، پایبند هستند.

اولین نظرسنجی، با عنوان نسل جدید تعالی عملیاتی (NGOES)، از 1000 کارمند از صدها سازمان انجام شد. نیمی از پاسخ ‌دهندگان، مدیران ارشد بودند و نیمی از پاسخ ­دهندگان کارکنان یا مدیران میانی بودند. اندکی بیش از نیمی از پاسخ دهندگان (52 درصد) در بخش صنعتی و بقیه در بخش خدمات، از قبیل بخش های دولتی و اجتماعی کار می کردند. 29 درصد از پاسخ دهندگان گفتند که در شغلی تولیدی مشغول به کار هستند، در حالی که 71 درصد مشاغل خدماتی، مانند پشتیبانی یا منابع انسانی داشتند و برای یک تولید کننده کار می کردند. از نظر جغرافیایی، 35 درصد از پاسخ دهندگان در آمریکای شمالی، 30 درصد در اروپا، 20 درصد در آسیا-اقیانوسیه و 15 درصد در آمریکای لاتین قرار داشتند.

نظرسنجی دوم، نظرسنجی تعالی عملیاتی (OES)، شامل تعداد نسبتاً بیشتری از پاسخ دهندگان، 1225 نفر، تنها در 15 سازمان است – 12 سازمان در آمریکای شمالی و سه سازمان در آمریکای لاتین. حدود 21 درصد از پاسخ دهندگان، مدیران ارشد و 79 درصد کارکنان یا مدیران میانی بودند.

تحقیقات NGOES اجازه می دهد تا دید گسترده ای از وضعیت فعلی تعالی عملیاتی در بسیاری از سازمان ها داشته باشیم، در حالی که تحقیقات OES – که هنوز در حال انجام است – اجازه می دهد تا دیدگاه دقیق تر و با جزئیات بیشتری نسبت به وضعیت تعالی عملیاتی در یک سازمان داشته باشیم.

شکل 2. در اقتصادهای پیشرفته، همه بخش‌های اقتصادی در حال حاضر نسبت به سال 2010 نرخ پست خالی بالاتری دارند.

این چالش‌ها دقیقا در همان زمان مطرح می شوند که فناوری‌های جدید – از قبیل پیشرفت‌های اتوماسیون انقلاب صنعتی چهارم (4IR) و اخیراً، هوش مصنوعی مولد (AI) – به عنوان ابزار افزایش بهره‌وری امیدهای بسیاری را زنده کرده اند. البته ریسک موضوع این است که نبود تعهد همگانی نسبت به تعالی عملیاتی باعث می شود که حفظ تأثیر این فناوری‌های دشوار شود. اکثر مدیران می دانند که تعالی عملیاتی مورد نیاز چیست: پنج عنصری که با هم سازمان ها را قادر می سازند در بالاترین سطح فعالیت کنند. با این حال، دستیابی به تعالی عملیاتی هیچ گاه آسان نبوده است: تحقیقات جدید به چالش‌های خاص اجرای هر یک از این پنج عنصر اشاره می‌ کنند.

تعالی عملیاتی به چه معناست؟

بیش از دو دهه تحقیقات مک کینزی نشان داده است که سازمان‌های با عملکرد بالا در پنج عنصری که مجموعاً تعالی عملیاتی را تعریف می‌کنند، عملکرد خوبی دارند:

ایجاد یک هدف و استراتژی که برای کل سازمان روشن باش

بیان مجموعه ای از رفتارها و اصولی که استراتژی و هدف را عملی کنند

ایجاد یک سیستم مدیریتی که رفتارها و اصول را از طریق مجموعه ای جامع از فرآیندها تقویت کند

پالایش سیستم های فنی مرتبط با تحویل ارزش با هدف حذف هدررفت

بکارگیری فناوری برای تقویت توانایی های انسان، به جای جایگزینی انسان با ماشین

خبر خوب این که داده‌ها به شناسایی اقدامات عملی کمک می‌کنند که شرکت‌ها می‌توانند برای برگشت به مسیر اصلی از آنها استفاده کنند، و در عین حال بیشترین استفاده را از دنیای دیجیتال ببرند. شرکت‌هایی که به این استاندارد از عملکرد دست می‌یابند، نه تنها در کوتاه‌مدت، نتایج متحول‌کننده‌ای – از قبیل افزایش رضایت مشتری تا ده درصد، کاهش انتشار CO2 تا 20 درصد، بهبود نگهداشت کارمندان تا 25 درصد – را ثبت می‌کنند بلکه سال به سال به بهبود خود ادامه دهند. این جایی است که دستاوردهای بهره وری پایدار از آنجا ناشی می شود.

این روش ها برای هر سازمانی که مایل است شیوه های فعلی خود را عمیقاً بررسی کند، درک کند که در کجا به بهبود نیاز است و متعهد به تغییر است، در دسترس هستند.

چه چیزی جلوی تعالی عملیاتی را می گیرد؟

طی چند سال گذشته، امید می­رفت سه عامل اصلی بهبود عملیاتی باعث افزایش بهره‌وری شوند، اما شرکت‌ها اغلب نتوانسته اند از این پتانسیل بهره کافی را ببرند:

– فناوری هایی که در مجموع تحت عنوان 4IR (یا Industry 4.0) شناخته می شوند، می توانند عملکرد را در کل زنجیره ارزش بهبود بخشند. اما تحقیقات مک کینزی نشان می‌دهد که تنها 30 درصد از سازمان‌ها به‌طور موفقیت‌آمیزی بهبود دیجیتال را در مقیاس مطلوب بکار گرفته اند.

– در سال 2023، تحقیقات مک کینزی تخمین زد که هوش مصنوعی مولد می تواند 6/2 تریلیون دلار تا 4/4 تریلیون دلار به اقتصاد جهانی بیافزاید. اما در سال 2024، تنها حدود 5 درصد از سازمان ها ابراز داشتند که می توانند حداقل 5 درصد از EBIT خود را به هوش مصنوعی نسبت دهند.

– شیوه‌های اصلی تعالی عملیاتی دارای سابقه مثبتی در ایجاد بهبود قابل توجه در متغیرهای مختلف از کاهش هزینه تا نگهداشت کارمندان هستند – و این اثرات مثبت در طول زمان فزاینده هستند. اما داده های نظرسنجی تعالی عملیاتی (OES) نشان می دهد که تعداد کمی از سازمان ها در تمامی این پنج عنصر عملکرد خوبی دارند (شکل 3). سازمان هایی که در هر پنج عنصر به صورت همزمان عملکرد خوبی دارند به احتمال زیاد از تأثیرات مثبت 4IR و AI کمک می گیرند: تعالی عملیاتی ارزشی را که فناوری ها می توانند ایجاد کنند افزایش می دهد.

شکل 3. تعداد کمی از سازمان ها در تمام عناصر تعالی عملیاتی برتری دارند.

نتایج تحقیق OES و نظرسنجی نسل جدید تعالی عملیاتی (NGOES) نشان داد که برای هر عنصر، موانع مهمی شرکت ها را از دستیابی و حفظ تعالی عملیاتی باز می دارند. این تحقیق همچنین تفاوت‌هایی را در بین مناطق، به‌ویژه در آسیا و آمریکای لاتین نشان داد که می‌تواند برای شرکت‌های فعال در این مناطق شایان توجه باشد.

صرف هدف و استراتژی روشن به تنهایی کافی نیست

تحقیقات مک کینزی در سال 2021 در مورد روند ترک و جذب شغل نشان داد که هدف برای کارکنان در سراسر سازمان مهم است، به طوری که 70 درصد از کارکنان مورد بررسی گفتند که هدف شخصی آنها تابعی از اهداف کاریشان است. همچنین این مولفه با عملکرد همبستگی دارد: در مطالعه سال 2019 دانشگاه کلمبیا، هاروارد و وارتون نشان دادند که وضوح هدف، بازده دارایی شرکت را 8/3 درصد افزایش می دهد.

یافته های ما در مورد هدف شرکت نیز تا حدودی دلگرم کننده است: در هر دو نظرسنجی، پاسخ دهندگان گفتند که هدف و استراتژی قوی ترین عنصر از پنج عنصر تعالی عملیاتی در سازمان آنها است. اما تنها نیمی از شرکت کنندگان در OES می گویند که هدف و استراتژی سازمان آنها روشن و با کار روزمره آنها همسو است – رقمی که برای پاسخ دهندگان NGOES در سطحی پایین تر و برابر با 40 درصد بود. علاوه بر این، بر اساس تجزیه و تحلیل نظرسنجی ما، تنها 7 درصد از سازمان ها در تمام عناصر تعالی عملیاتی برتری داشتند، که باعث می شود تأثیر یک هدف و استراتژی بسیار روشن و صریح نیز محدود شود.

تفاوت های منطقه ای

در نظرسنجی نسل جدید تعالی عملیاتی، بین پاسخ‌های شرکت کنندگان آسیا-اقیانوسیه و آمریکای لاتین تفاوت هایی وجود داشت (شکل 4). در آسیا-اقیانوسیه، پاسخ دهندگان در تمام سطوح تصدی به طور متوسط ​​سطوح پایین تری از اتخاذ شیوه های تعالی عملیاتی را گزارش کردند. این یافته به شرکت‌های فعال در این منطقه توصیه می کند که با هدف پیدا کردن نقاط بهبود به ارزیابی شیوه‌های عملیات خود بپردازند.

در مقابل، پاسخ شرکت کنندگان آمریکای لاتین منعکس کننده وجود خوش ‌بینی فوق ‌العاده بالایی در مورد تعالی عملیاتی – به‌ویژه در میان کارکنان و مدیران میانی بود. اخیراً، شرکت‌های آمریکای لاتین در حوزه تعالی عملیاتی پیشرفت های بسیار خوبی داشته اند و جوایزی از قبیل جایزه شینگو را بدست آورده اند.

شکل 4 . پاسخ های نظرسنجی تفاوت های منطقه ای را در پایبندی به شیوه های تعالی عملیاتی نشان می دهد

چالش های رفتاری: ارائه شناخت و بازخورد

دومین عنصر نسل جدید تعالی عملیاتی، یعنی اصول و رفتارها، هدف و استراتژی را به هنجارهای روزمره ای تبدیل می کند که فرهنگ سازمانی را تعریف می کنند. در اینجا، قابل توجه ترین یافته دو نظرسنجی، مربوط به وجود شکاف هایی در یکی از اساسی ترین عناصر یک فرهنگ است: اطمینان از تقدیر از کار خوب و دریافت بازخورد در همه کارها.

بازخورد منظم و توسعه گرا، مشارکت کارکنان را افزایش می دهد. یکی از مطالعات اخیر نشان داد که 80 درصد از کارمندانی که در هفته قبل بازخورد مشخصی دریافت کرده ‌اند، مشارکت بالایی در امور داشتند. این بیش از سه برابر نرخ مشارکت جهانی کارمندان است که 23 درصد است. با این حال، کمتر از یک چهارم پاسخ دهندگان به دو نظرسنجی گفتند که سازمانشان از مدیران می خواهد که بازخورد توسعه محور ارائه کنند – و تنها حدود 11 تا 13 درصد گفتند که مدیران آنها در واقع نوع بازخورد مستمری را ارائه می دهند که به رشد کارکنان کمک می کند.

به طور مشابه، تنها یک پنجم از پاسخ دهندگان گفتند که سازمان آنها به طور سیستماتیک از دستاوردهای کارکنان، چه به صورت فردی و چه به صورت تیمی، تقدیر می کند.

موتور نوآوری

عنصر سوم یعنی سیستم های مدیریت، به ساختارها و فرآیندهایی اشاره دارد که رفتار را تقویت می کنند، توانایی مدیران را توسعه می دهند و قابلیت ها را در طول زمان از طریق یک چرخه مداوم بهبود تقویت می کنند. سازمان ‌هایی که بهترین شیوه‌های بهبود مستمر را به کار می‌گیرند، عمدتاً به لطف نوآوری، می‌توانند بهره‌وری را تا ۲۵ درصد یا بیشتر افزایش دهند.

هر دو نظرسنجی اشکالاتی را در شیوه هایی یافتند که به کارکنان کمک می کنند تا به طور مستمر عملیات شرکت را بهبود بخشند. تعداد کمی از سازمان‌ها به طور مداوم برخی از عملیات های پایه را انجام می‌ دادند، مانند انجام بازرسی‌های مکرر از کارکنان برای دیدن اینکه کار چگونه پیش می‌رود – که به عنوان یک سیستم هشدار برای مشکلات حاصل از رویکردهای جدید عمل می‌کند. تنها 21 درصد حداقل به صورت هفتگی فرآیند بررسی و چک ‌این داشتند.

و هنگامی که بررسی و چک این اتفاق می افتد، معمولا به شکل سطحی است. تقریباً نیمی از بررسی‌ها فقط یک یا دو بعد عملکرد را پوشش می‌دهند – مانند خروجی، اثربخشی کلی تجهیزات، یا درصد تحویل به‌موقع – که احتمال یافتن و اصلاح مسائل را قبل از رشد و فراگیر شدن آنها کاهش می‌دهد (شکل 5).

شکل 5. کارکنان گزارش کردند که الزامات ضروری لازم برای بهبود مستمر را در اختیار ندارند.

بر اساس پاسخ ها، کمتر از نیمی از سازمان ها کارکنان را در توسعه بهبودهای عملیاتی مشارکت می دهند.

نادیده گرفتن اصول اولیه در ابزارهای بصری

سیستم های فنی زیرساخت اصلی تولید ارزش را در عملیات تجاری شکل می دهند. برخی از سیستم های فنی، مانند خطوط مونتاژ در تولید، فناوری محور هستند. اما برخی دیگر نه: فرآیند حل مساله در خدمات مشتری عمدتاً وابسته به تعامل انسانی است. با این حال، صرف نظر از محیط، هدف به حداکثر رساندن ارزش آفرینی و در عین حال به حداقل رساندن هدر رفت و ضایعات است.

برنامه ریزی موثر منابع با استفاده از ابزارهای بصری می تواند هم تخصیص منابع و هم کارایی اجرا را بهبود بخشد. با این حال، یکی از اساسی‌ترین عناصر حمایتی مدیریت مؤثر – استفاده از ابزارهای بصری که شفافیت عملکرد را تضمین می‌کند، مانند وایت برد‌های دیجیتال با هدف نمایش معیارهای اصلی عملکرد – به طرز شگفت ‌آوری کاربری پایینی در میان پاسخ‌دهندگان نظرسنجی داشتند. در بهترین حالت، تنها حدود یک چهارم پاسخ دهندگان از ابزارهای بصری برای پشتیبانی از وظایف کلیدی خود مانند متعادل کردن حجم کار و اولویت بندی منابع استفاده می کردند، تقریباً هیچ پاسخ دهنده ای معتقد نبود که سازمانش از این ابزارها به خوبی استفاده کرده است.

فناوری: فناوری دیجیتال به سرمایه گذاری آنالوگ نیاز دارد

آخرین عنصر، که زیربنای همه چیزهای دیگر است، فناوری است. اکثر پاسخ دهندگان نسبت به توانایی فناوری سازمان خود ناامید بودند، 93 درصد در مورد چگونگی تبدیل فناوری موجود به عملکرد ابراز نگرانی کردند، و تقریباً سه چهارم از افراد گفتند که سازمان آنها فاقد فرآیندهای تعریف شده برای خلق ارزش تجاری از ابزارهای دیجیتال جدید است.

در عین حال، پاسخ دهندگان معتقد بودند که اولویت هایی غیر از فناوری، می توانند تفاوت معناداری را در سطوح عملکردی در آینده ایجاد کنند (شکل 6).

شکل 6. شیوه‌های مدیریتی که کارکنان آن‌ها را برای عملکرد مهم می ‌دانند، بیشتر متکی به انسان هستند تا فناوری.

پاسخ دهندگان بازخورد توسعه محور و شفافیت مدیریت عملکرد را به عنوان دو عامل اصلی بهبود عملکرد شناسایی کردند. در هر دو نظرسنجی، فناوری نقش دوم را دارد. آنچه بیشتر اهمیت دارد این است که افراد تمایل دارند به بحث های عملکردی به عنوان فرصتی برای یادگیری نگاه کنند، نه خطری که باید از آن اجتناب کرد.

بیشتر روی چیزهایی سرمایه گذاری کنید که اهمیت بیشتری دارند

اگرچه این دو نظرسنجی از نظر روش‌شناسی متفاوت هستند، چندین مورد از یافته‌های آن‌ها به‌طور معناداری مشابه بودند، که این موضوع پیامدهای عملی برای دستیابی و حفظ تعالی عملیاتی شرکت‌ها دارد. مهم‌تر از همه، این تحقیق نشان داد که شرکت‌ها بر روی برخی از روش‌هایی که بیشترین اهمیت را برای بهبود عملکرد دارند، سرمایه‌گذاری کمی انجام می‌دهند (شکل 7):

شکل 7. اقداماتی که در نظرسنجی به عنوان مهم‌ ترین اقدامات موثر بر عملکرد ذکر شده‌اند، سطوح پایینی از پذیرش را در بین شرکت ها نشان می‌دهند.

– تقدیر از دستاوردها. تعریف برنامه «کارمند ماه» یا اهدای تقدیرنامه در مناسبت ها کار آسانی است. یک شرکت فناوری پزشکی در آمریکای شمالی برنامه تقدیر از کارکنان برتر خود را با هدغ تقویت اقدامات و نتایج تعالی عملیاتی طراحی کرده است. برخی از جوایز بر دستاوردهای فردی در زمینه هایی مانند کیفیت یا رعایت مقررات تمرکز دارند. برخی دیگر تلاش های گروهی برای بهبود استراتژی عملیات یا خدمات مشتری را مورد تقدیر قرار می دهند. این برنامه که به طور مرتب بر اساس اولویت های شرکت به روز می شود، با مدیریت عملکرد و برنامه های ایجاد قابلیت شرکت یکپارچه شده است تا بتواند افراد را به سمت فرصت های ارتقا و مسیرهای شغلی جدید سوق دهد.

– رابطه بین کار و هدف را روشن کنید. در شرکت medtech، یک برنامه ارتباطات داخلی منظم به طور مستمر ارتباط بین کار افراد و هدف شرکت (یعنی بهبود سلامت انسان) را تقویت می کند. شرکت بیماران را به سایت‌های تولید می‌آورد تا کارکنان متوجه شوند که چگونه محصولاتی که تولید می‌کنند و خدماتی که ارائه می‌ دهند زندگی مردم را تغییر می‌ دهد. محصولات یک تولید کننده مواد شیمیایی، ارتباط با کشاورزی دارد: کارمندان توجیه می شوند که چگونه محصولاتشان تولید غذا را بهبود می بخشد، فشار قیمت ها و مصرف آب را کاهش می دهد.

– نیازهای مشتری را درک کنید. در بسیاری از شرکت ‌ها، کارمندانی که مستقیماً با مشتری سر و کار ندارند، درک کمی از خواسته‌های مشتریان دارند. یک شرکت شیمیایی سرمایه گذاری قابل توجهی برای اعزام ناظران تولید به خارج از کشور برای بازدید از مشتریان حوزه کشاورزی خود انجام داد. این تجربه سبب باز شدن چشم کارکنان تولید شد. بازدید میدانی از مشتریان نشان داد که چگونه ناخالصی و سایر عدم تعادل ها در محصولات بر تولید محصول و افزایش ضایعات تأثیر می گذارد. پس از مشاهده این تأثیرات، تلاش ناظران تولید برای کاهش انحراف از استانداردهای کیفیت آغاز شد. در یک شرکت مخابراتی اروپایی، کارمندان می‌دانستند که مشتریان از پهنای باند ناراضی هستند، اما اطلاعات کافی برای شناسایی و حل مشکلات نداشتند. تنها با گرد هم آوردن یک تیم واحد با تخصص های مختلف می‌توان نیازهای اساسی مشتری را شناسایی و برآورده کرد.

– از ابزارهای بصری برای ایجاد شفافیت در مورد عملکرد استفاده کنید. اگرچه شرکت‌ها می‌دانند که مدیریت عملکرد بصری چقدر می‌تواند موثر باشد، نظرسنجی های ما نشان می دهد که فقط معدودی از سازمان ها نظم و انضباط لازم در این خصوص را در طول زمان حفظ می کنند. برای مثال، شرکت medtech، پلتفرمی را ایجاد کرده است که معیارهای عملکرد اصلی شرکت را به صورت آنلاین به اشتراک می‌گذارد. شرکت‌های پیشرفته، از جمله یک شرکت مواد اولیه در آمریکای لاتین، معیارهای عملکردی را در اپلیکیشن های تلفن‌های همراه به اشتراک می‌گذارند تا همه بتواند در هر کجا که هستند، داده‌های عملکرد را جستجو کند.

– بازخورد توسعه محور را دو برابر کنید. بزرگترین شکافی که نظرسنجی های ما پیدا کردند در ارائه بازخورد توسعه محور بود. شرکت مواد اولیه مدت‌ها بود که از یک فرهنگ مدیریت معمولی از بالا به پایین پیروی می‌کرد که در آن بازخورد به ندرت – برای بسیاری از افراد، فقط در ارزشیابی‌های سالانه – و نگرشی ضعیف نسبت به یادگیری و رشد کارمندان ارائه می‌شد. تحول این فرهنگ تا حدودی نیازمند آموزش مدیران بود که بیاموزند چگونه بازخورد بهتری ارائه دهند تا افراد بتوانند پیشرفت ها و مسیرهای شغلی بالقوه را بهتر درک کنند.

سرمایه گذاری بر روی موارد فوق می تواند نتایج بزرگی را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، قیمت سهام شرکت medtech در مقایسه با شاخص بخش خود، در پنج سال بیش از دو برابر رشد کرده است. شرکت مواد اولیه هزینه های خود را طی سه سال 20 درصد کاهش داده است، و تولید آن بیش از 50 درصد افزایش یافته است.

مدیران ارشد در شرکت هایی که بیشترین پیشرفت را در جهت تعالی عملیاتی داشته اند، اغلب می گویند که یکی از سخت ترین گام ها شروع کردن است. این به ویژه برای سازمان هایی که خود را دارای عملکرد خوبی می دانند صادق است. پیش نیاز این تحول تمایل به نگاه واقعی و عینی به عملیات و پذیرا بودن امکان دستیابی به موفقیت های بیشتر است.

گام دوم تعیین یک هدف جاه طلبانه و جسورانه است. شرکت مواد اولیه به بهترین عملکرد خود می بالید و برخی از مدیران فکر می کردند که با توجه به جایگاه عملکردی شرکت تنها چند درصد بهبود امکان پذیر است. اما شرکت توانست با وجود کاهش کیفیت مواد اولیه، تولید خود را بیش از 25 درصد افزایش دهد.

مرحله سوم، تعهد در کل سازمان است. تعالی عملیاتی چیزی نیست که بتوان آن را تنها با اجرای عناصر مورد نیاز برای موفقیت توسط یک بخش یا واحد حفظ کرد. بلکه به مشارکت کل سازمان نیاز دارد به گونه ای که بتوان کل فرآیندها را از عرضه کننده تا مشتری بازبینی کرد.

= = = = = = = =

این مطلب، ترجمه مقاله ای با عنوان Breaking operational barriers to peak productivity نوشته اریک شفر، یوریس ویپکما و ریچارد سلشاپ (Erik Schaefer, Joris Wijpkema, and Richard Sellschop) بوده، که در مک کینزی (McKinsey) منتشر شده است.

روزهای جمعه میتوانید در پایگاه خبری بهره ورنیوز، ترجمه مقالاتی در حوزه بهره وری را که در معتبرترین مراجع منتشر شده است، را با عنوان «مجله بهره وری» مطالعه کنید.

مطالب مرتبط

مجله بهره‌وری (11)کدام مهارت‌های بهره‌ورانه در قرن 21 مهم هستند؟

مجله بهره‌وری (10): بهره‌وری کلید رشد و توسعه اقتصادی

مجله بهره‌وری (9): ضرورت ارتقای بهره‌وری کشاورزی در دنیای امروز

مجله بهره‌وری (8): کارایی، اثربخشی و بهره‌وری؛ سه مفهوم پرکاربرد که با هم اشتباه گرفته می‌شوند

مجله بهره‌وری (۷): ضرورت ارتقای بهره‌وری در همه واحدهای سازمانی

مجله بهره‌وری (6): تأثیر مشارکت کارکنان بر بهره‌وری

مجله بهره‌وری (5): هوش مصنوعی و رشد بهره‌وری

مجله بهره‌وری (4): هوش مصنوعی و وعده‌­های آن برای افزایش بهره­‌وری و رشد اقتصادی

مجله بهره‌وری (3): چگونه می‌توان بهره‌وری را افزایش داد؟

مجله بهره‌وری (2): بهره‌­وری چیست؟ مک کینزی پاسخ می‌دهد

مجله بهره‌وری (1): شرکت­هایی که بالاترین بهره­‌وری را دارند، چه تفاوت عملکردی با دیگران دارند؟

اشتراک گذاری:



دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *