ممیزی نیروی انسانی می تواند به سازمان ها کمک کند تا منابع انسانی خود را به طور مناسب برای استفاده بهینه و افزایش بهره وری ترسیم کنند.
به گزارش پایگاه خبری بهره ورنیوز، منابع انسانی با ارزش ترین و اغلب گران ترین منابع ما هستند. مانند هر منبع دیگری، یا شاید بیشتر، منابع انسانی اگر به درستی به کار گرفته شود یا برای انجام کار مناسب در زمان مناسب قرار گیرد، می تواند برای یک سازمان شگفتی ایجاد کند. به طور مشابه، یک سازمان باید اطمینان حاصل کند که منابع انسانی به درستی سازماندهی و به کار گرفته شده اند تا نتایج مورد نظر را ارائه دهند.
تغییرات پویایی بازار جهانی را در نظر بگیرید که دائماً توسط فناوریهایی که مدلهای کسبوکار را مختل میکنند و روشهای کار سازمانها را تغییر میدهند، به چالش کشیده میشوند. این امر مدیریت منابع انسانی، آموزش آنها و به کارگیری مجدد آنها برای نتایج مؤثر را به یک کار چالش برانگیز تبدیل کرده است. انتظار میرود که با توسعه سریع Industry 4.0 که توسط هوش مصنوعی و روباتیک هدایت میشود، حتی دلهرهآورتر شود.
راه حل در ممیزی نیروی انسانی (MA) نهفته است که می تواند به ترسیم منابع انسانی موجود در برابر اهداف استراتژیک سازمان کمک کند. این امر برای استفاده مؤثر از کارکنان و اطمینان از اینکه آنها فقط وظایف ضروری را انجام می دهند، حیاتی است. همچنین به سازمان کمک می کند تا عدم تطابق کارکنان با وظایف را شناسایی کند.
در همین زمینه بخوانید
مجله بهرهوری (۲۱): مقدمهای بر ادغام سیستمهای مدیریت ناب با مفاهیم Industry 4.0
مجله بهرهوری (۲۰): تولید هوشمند چیست؟
مجله بهرهوری (۱۹): بهرهگیری از یادگیری عمیق و IoT برای آبیاری هوشمند
مجله بهرهوری (۱۸): مصورسازی فرآیند و کاهش هزینه از طریق MFCA
مجله بهرهوری (۱۷): سیاه و سفید انحصار بازار؛ کوواریانس بین سهم بازار و بهرهوری
مجله بهرهوری (۱۶): بررسی اتوماسیون و نیروی کار مهاجر برای بهرهوری
مجله بهرهوری (۱۵): بهرهوری دولت؛ روشهای عملی برای خدمات بیشتر با هزینه کمتر
مجله بهرهوری (۱۴): چه کسی بهرهور است، چه کسی بهرهور نیست؟
مجله بهرهوری (۱۳): پس از ۲۰۲۴: آیا شاهد رکود اقتصادی خواهیم بود یا رونق مبتنی بر بهرهوری؟
مجله بهرهوری (۱۲): رفع موانع عملیاتی برای افزایش بهرهوری
مجله بهرهوری (۱۱)کدام مهارتهای بهرهورانه در قرن ۲۱ مهم هستند؟
ممیزی نیروی انسانی؛ حقسازی (rightsizing)
موفقیت یک سازمان به طور مستقیم با سطح کارایی که از منابع از جمله منابع انسانی استفاده می کند، متناسب است. این تعریف بهره وری به زبان ساده است. مدیران ارشد میتوانند به سازمانها کمک کنند تا اطمینان حاصل شود که منابع انسانی بر اهداف استراتژیک آنها متمرکز شدهاند و در نتیجه بهرهوری را به طور قابل توجهی بهبود میبخشند.
MA همچنین می تواند به حسابرسان کمک کند تا مسائل یا مشکلات ناشناخته برای مدیران ارشد را ببیند و به عنوان یک سیستم هشدار اولیه مفید عمل کند که نشان می دهد در کجا اقدامات اصلاحی لازم است.
توجه به این نکته حائز اهمیت است که MA در مورد حقسازی است، نه کوچکسازی، و به بررسی و ارزیابی خطمشیها، رویهها و شیوههای سازمانی برای تعیین میزان استفاده کارآمد از منابع انسانی اشاره دارد. به عبارت دیگر، MAها کنترل کلی کیفیت فعالیت های نیروی انسانی هستند.
آنها با نام های مختلفی از جمله حسابرسی منابع انسانی، بودجه ریزی نیروی انسانی و بازرسی کارکنان شناخته می شوند. مدیران ارشد مشاغل را بررسی می کنند، نه اثربخشی افرادی که کار را انجام می دهند. بخش مدیریت و منابع انسانی همچنان مسئول مسائل مربوط به شغل شخصی است.
این موضوع، اگر به طور مؤثر انجام شود، ممیزی نیروی انسانی می تواند یک فرآیند نسبتاً ساده باشد که می تواند برای رفع نیازهای محلی اصلاح شود و اغلب منجر به صرفه جویی ۵ تا ۱۰ درصدی می شود. به طور کلی، روش کارشناسی ارشد به چهار جنبه از “NONG” در یک سازمان نگاه می کند.
عوامل NONG
برای یک سازمان مهم است که بفهمد چه کاری باید انجام دهد، و اولین N از NONG در ممیزیهای نیروی انسانی نشان دهنده نیاز به کار است. به عبارت دیگر، ممیزی نیروی انسانی ابتدا باید تعیین کند که آیا تمام وظایف محول شده یا انجام شده در یک سازمان مرتبط و مرتبط با اهداف استراتژیک آن هستند یا خیر.
O مربوط به ساختار سازمانی، شامل تعداد سطوح مدیریتی و محدوده مدیران و سرپرستان است. این یک جنبه مهم از حسابرسی است، زیرا هدف ممیزی های نیروی انسانی ایجاد سازمان های مسطح تر است. تجدید ساختار سلسله مراتب سازمانی سودمند است، زیرا سازمانهای مسطحتر با سطوح مدیریت کمتر، تصمیمگیری سریعتر و جریانهای مناسب اطلاعات را ممکن میسازند. همچنین سطوح عملیاتی را به مدیریت عالی نزدیکتر می کند.
تعداد کارکنان توسط N دوم نشان داده می شود. تکنیک های اندازه گیری کار مربوطه برای اطمینان از اینکه سازمان ها تعداد مناسبی از افراد برای انجام کار مورد نیاز دارند استفاده می شود. در نهایت، G به معنای درجهبندی یا رتبهبندی کارکنان است و از تکنیکهای ارزیابی شغل برای اطمینان از اینکه به کارکنان نمرات مناسب داده میشود، استفاده میشود. اغلب کارکنان کارهایی را انجام می دهند که متناسب با سطح آنها نیست، که غیراقتصادی است و برای افراد مربوطه خوب نیست.
در حالی که NONG جنبه های حیاتی بررسی شده در طول ممیزی نیروی انسانی را نشان می دهد، کارشناسان همچنین از مراحل متعددی در انجام ممیزی ها استفاده می کنند. برای موفقیت کارشناسی ارشد، باید سیاستهای منصفانه منابع انسانی وجود داشته باشد. این برای مقابله با هر گونه تعدیل مهم است.
برای سازمان های بزرگتر با بیش از ۲۵۰ کارمند، مدیریت ممکن است حسابرسان را منصوب یا آموزش دهد و حوزه هایی را برای حسابرسی انتخاب کند. با این حال، سازمانهای کوچکتر ممکن است استفاده از مشاوران کارشناسی ارشد خارجی، احتمالاً از سازمانهای بهرهوری ملی (NPO) را مقرون به صرفهتر بدانند.
هنگامی که یک حسابرس منصوب شد یا منابع موجود در اجرای ممیزی منابع انسانی آموزش دیدند، این فرآیند معمولاً با اطلاع رسانی به کارکنان از حسابرسی آتی آغاز می شود. سپس تیم ممیزی به دنبال اطلاعاتی در مورد وظایف و فعالیت های مختلف انجام شده در تمام سطوح از طریق یک فرم شرح وظایف و تجزیه و تحلیل دقیق (JDA) است. فرمهای JDA توسط حسابرسان به همراه نمودارهای سازمانی و سایر جزئیات مورد مطالعه قرار میگیرند تا یک دید جامع از کار کلی به آنها ارائه شود.
در طول همان دوره، تیم ممیزی منابع انسانی توسط مدیران ارشد در مورد عملکردها، وظایف، خروجی ها، چالش های فعلی و برنامه های آینده توضیح داده می شود. تیم ممیزی منابع انسانی، مصاحبههای کارکنان را در تمام سطوح، از پایینترین سطح به بالا انجام میدهد و نتایج را در برابر JDA و اهداف سازمانی ترسیم میکند تا پیشنویس یافتهها را برای بحث با مدیران تهیه کند. در نهایت، مدیریت ارشد تعیین می کند که کدام توصیه ها را اتخاذ کند.
تجربه تایلند
اثبات پودینگ در خوردن است، و همین امر برای هر برنامه مدیریتی یا توسعه ای از جمله ممیزی منابع انسانی صدق می کند. با شناخت مزایای بالقوه کارشناسی ارشد، مؤسسه بهره وری تایلند (FTPI) به رهبری مدیر اجرایی سابق دکتر سانتی کانوکتاناپورن از مشاور و توسعه بین المللی (CDI) دعوت کرد تا در ژوئن ۲۰۱۶ برنامه ای در مورد کارشناسی ارشد در بانکوک اجرا کند. این پروژه، شامل یک دوره آموزشی چهار روزه بود. دوره و یک آزمایش آزمایشی دو روزه در کارخانه یک شرکت محلی، Carpets International (CI) که بر این اساس، شرکت کنندگان برای عملی کردن این تئوری و ارتباط روش را تأیید کنند.
CI بزرگترین تولیدکننده فرش قراردادی در آسیا برای صنایع مهماننوازی، کشتیهای مسافرتی، هوانوردی و خودروسازی با کارخانههایی در تایلند و چین است. یک کارخانه مدرن در حدود ۵۰ کیلومتری شمال بانکوک، با حدود ۱۴۵۰ کارمند دارد. مدیریت آن آینده نگر، پویا و بسیار آگاهانه نسبت به محیط زیست است. همچنین پیوندهای قوی با مؤسسه بهره وری تایلند دارد و معلوم شد که یک انتخاب عالی برای کارشناسی ارشد بوده است.
برای مؤسسه بهره وری تایلند، این پروژه فرصتی برای آزمایش روش و ابزار دیگری برای کمک به SMEها در تایلند بود، زیرا ممیزی منابع انسانی از استراتژیهای جدید در پاسخ به روند صنعت پشتیبانی میکند. یکی از نگرانیهای بزرگ مؤسسه بهره وری تایلند آماده کردن شرکتهای کوچک و متوسط تایلندی برای مواجهه با مشکلاتی مانند مشکلات در دسترسی به منابع مالی و استفاده ناکافی از فناوری اطلاعات بود.
این مشکلات بر توانایی شرکتهای کوچک و متوسط برای جذب کارکنان باکیفیت تأثیر گذاشت، به این معنی که استفاده از کارکنان باید حداکثر شود. سازمان های مشتری مؤسسه بهره وری تایلند همچنین به کمک بیشتری در بهبود بهره وری و حقوقی نیاز داشتند.
از سوی دیگر، شرکت Carpets International نسبت به مشارکت، نگرش کارکنان محور داشت. این شرکت در آن زمان با کمبود نیروی کار ماهر مواجه بود و نیاز به درک رقابت، به ویژه از طرف چین داشت. از این رو مدیریت CI، ممیزی منابع انسانی را به عنوان وسیله ای برای تغییر نگرش کارکنان با نشان دادن نیاز به انجام کارها به گونه ای متفاوت برای ایجاد یک “تغییر مرحله ای” به جای تغییر تدریجی می دید.
دلیل مهم دیگر برای اتخاذ رویکرد ممیزی منابع انسانی، تغییر پویایی نیروی کار تایلند بود. تا حدودی به دلیل پیری جامعه و به دلیل اینکه نسل جدید میخواهد کارآفرینی بیشتری داشته باشد، نیروی کار کمتر بود. سیاست دولت همچنین کار در شهرها را تشویق کرد. آنچه همچنین اهمیت داشت، آرزوی نسل جوان برای محیط های کاری بهتر، به ویژه در بخش خدمات بود. یک ممیزی منابع انسانی راهی برای بررسی فرآیندها و نیرو بخشیدن به نیروی کار ارائه کرد.
پروژه موسسه بهره وری تایلند
پروژه ممیزی منابع انسانی با یک دوره آموزشی فشرده چهار روزه برای کارکنان موسسه بهره وری تایلند و شرکت CI آغاز شد، زیرا این مفهوم برای همه جدید بود. این دوره شامل تنظیم صحنه و توضیح منطق پشت MA بود. همچنین شامل آموزش در مورد دوره/مدل کارشناسی ارشد/مشاوره، جزئیات عناصر NONG، ابزارها و تکنیکهای برنامهریزی کارشناسی ارشد، شیوههای مصاحبه، ارزیابی دادههای بهدستآمده، مهارتهای مذاکره، و گزارشنویسی بود. مدیر منابع انسانی همتای FTPI و CI هر دو شرکت کردند و در مورد روشهای ارزیابی شغل خود سخنرانی کردند.
این دوره تعاملی بود، با مصاحبه های تمرینی و ایفای نقش برای شبیه سازی حسابرسی واقعی. یک مدیر ارشد از CI به عنوان مدیر عامل/مشتری عمل کرد و با دو نفر از کارکنان مصاحبه شد تا روش شناسی را نشان دهد. وی همچنین در مورد گزارش های نهایی و پیش نویس توصیه ها پس از اتمام مصاحبه بحث کرد.
پس از این دوره آموزشی، یک پروژه آزمایشی دو روزه در کارخانه CI انجام شد که طی آن موسسه بهره وری تایلند یک ممیزی نمونه از کارکنان CI در سطوح مختلف برای آزمایش روششناسی روی زمین انجام داد. قبل و بعد از مصاحبه با مدیران مرتبط با کارکنان جلساتی برگزار شد. دوره آموزشی و پروژه آزمایشی در CI با یک سمینار عمومی که با حضور ۷۰ شرکت کننده از صنعت و بخش دولتی دنبال شد تا در مورد کارشناسی ارشد و موفقیت برنامه آزمایشی صحبت شود.
کارکنان ارشد شرکت CI نیز در ارتقای ممیزی منابع انسانی (MA) در میان دیگران بسیار قانع کننده بودند. این سمینار مفاهیم مرتبط و دیدگاه های کارکنان موسسه بهره وری تایلند و شرکت CI در مورد روش را پوشش داد. یک نتیجه کلیدی این بود که یک شرکت بزرگ غذاهای دریایی تایلندی اولین مشتری ممیزی منابع انسانی موسسه بهره وری تایلند شد.
این پروژه برای موسسه بهره وری تایلند (FTPI)، نتایج خاص توسعه یک برنامه ممیزی منابع انسانی برای استفاده در مشتریان مشاوره بخش خصوصی بود؛ از جمله اسناد و مدارک کارشناسی و یک کتابچه راهنما شامل سوالات مصاحبه اضافی و چک لیست.
موسسه بهره وری تایلند، همچنین بودجه ای از وزارت صنعت برای اجرای پروژه های مدل ممیزی منابع انسانی در ۱۰ سازمان از پنج بخش صنعتی دریافت کرد. این پروژه ها شامل ارائه مشاوره و آموزش کارکنان مشتری به عنوان حسابرس می شد. پس از برگزاری سمینار دیگری برای توضیح این ترتیبات مالی توسط موسسه بهره وری تایلند، ۱۵۰ بنگاه کوچک و متوسط دیگر برای شرکت در دستیابی به ممیزی منابع انسانی مشابه ثبت نام کردند.
شرکت CI از کاربرد روش ممیزی منابع انسانی در کارخانه خود بهره برد که منجر به صرفه جویی در هزینه حدود ۷۵۰۰۰ دلار در یک سال شد. جالب بود که شرکت CI ممیزی های بعدی را به جای ممیزی منابع انسانی (MA)، «تحلیل شغل» نامید. همچنین از فرم JDA خود برای عوامل کارخانه استفاده کرد. هر دو تغییر کاملاً قابل قبول هستند زیرا ممیزی منابع انسانی یک روش منعطف و سازگار است.
این پروژه آزمایشی، با آموزش کارکنان شرکت CI در ارتقای ممیزی دنبال شد. پس از ممیزی حدود ۴۰ کارمند در دو حوزه در یک دوره ۱۵ روزه، یک شغل حذف شد و هفت شغل دیگر به چهار شغل کاهش یافت. علاوه بر این، کارکنان در هفت شغل دیگر سطح درجه خود را تغییر دادند.
در ادامه شرکت CI قصد داشت دو حوزه دیگر را ممیزی کند. این شرکت اکنون مزایای قرار دادن فرد مناسب در موقعیت مناسب، با درجه بندی شغلی مناسب و پاداش منصفانه را درک می کند. در نهایت انتظار میرود همان طور که گفته شد، صرفهجویی در هزینه سالانه حدود ۷۵۰۰۰ دلار باشد.
تجربه موسسه بهره وری تایلند (FTPI) مدلی است که می تواند به عنوان یک برنامه کارشناسی ساختاریافته توسط سازمان بهره وری آسیایی (APO) برای سایر کشورهای عضو تکرار شود. اسناد راهنمای ممیزی منابع انسانی برای بخش های فردی مانند نساجی، فناوری اطلاعات، خودرو، مهندسی، تدارکات و بخش خدمات را می توان بسته به نیازهای هر سازمان بهره وری ملی ایجاد کرد.
این اسناد می تواند شامل ساختارهای سازمانی مدل، نمرات پیشنهادی (با شرح نمرات)، روش های ارزیابی شغل، راهنمایی درجه بندی، معیارهای اندازه گیری کار، و مقیاس های پیشنهادی پرداخت متناسب با موقعیت های محلی باشد. مجموعهای از معیارها برای هر صنعت و بخش نیز اگر توسط سازمان بهره وری آسیایی تهیه شود، که قبلاً دادههای مرتبط زیادی را در این زمینهها جمعآوری کرده است، به خوبی عمل میکند.
= = = = = = = = = = =
روزهای جمعه میتوانید در پایگاه خبری بهره ورنیوز، ترجمه مقالاتی در حوزه بهره وری را که در معتبرترین مراجع منتشر شده است، را با عنوان «مجله بهره وری» مطالعه کنید.
این مقاله ترجمه ای است از مقاله ای با عنوان «Helping to improve human productivity» نوشته تونی لاوندر (Tony Lavender) که در وبسایت سازمان بهره وری آسیایی منتشر شده است.
تونی لاوندر، یک مشاور مدیریت بین المللی و مدیر مشاوره و توسعه بین المللی در یک شرکت مشاور است که در بیش از ۲۰ کشور خدمات ارائه می دهد. او پیش از این به عنوان مدیر دفتر وزارت دفاع و کابینه بریتانیا خدمت کرده است.
مطالب مرتبط:
مجله بهرهوری (۱۰): بهرهوری کلید رشد و توسعه اقتصادی
مجله بهرهوری (۹): ضرورت ارتقای بهرهوری کشاورزی در دنیای امروز
مجله بهرهوری (۸): کارایی، اثربخشی و بهرهوری؛ سه مفهوم پرکاربرد که با هم اشتباه گرفته میشوند
مجله بهرهوری (۷): ضرورت ارتقای بهرهوری در همه واحدهای سازمانی
مجله بهرهوری (۶): تأثیر مشارکت کارکنان بر بهرهوری
مجله بهرهوری (۵): هوش مصنوعی و رشد بهرهوری
مجله بهرهوری (۴): هوش مصنوعی و وعدههای آن برای افزایش بهرهوری و رشد اقتصادی
مجله بهرهوری (۳): چگونه میتوان بهرهوری را افزایش داد؟
مجله بهرهوری (۲): بهرهوری چیست؟ مک کینزی پاسخ میدهد
مجله بهرهوری (۱): شرکتهایی که بالاترین بهرهوری را دارند، چه تفاوت عملکردی با دیگران دارند؟
ترجمه: محمد مجیدزاده