زمان تغییر فرا رسیده است. در اینجا نحوهی بهرهبرداری حداکثری دولت فدرال ایالات متحده از این فرصت را بررسی میکنیم.
به گزارش پایگاه خبری بهره ورنیوز، آیا دولت فدرال ایالات متحده به اندازه کافی مولد است؟ این سوال تقریباً در ۵۰ سال گذشته همواره مطرح بوده است. نقش دولت و نیروی کار آن با طرح «نیو دیل» فرانکلین روزولت (Roosevelt’s New Deal) به طور قابل توجهی گسترش یافت. تا سال ۱۹۷۱، ریچارد نیکسون از بهرهوری به عنوان پادزهری برای مشکلات اقتصادی کشور استفاده کرده بود.
در سال ۱۹۸۸، رونالد ریگان دستور اجرایی برای ثبت نام هر آژانس در یک برنامه بهبود بهرهوری صادر کرد. بعدها، طرح «مشارکت ملی برای بازآفرینی دولت» دولت کلینتون با هدف مدرنسازی و سادهسازی دولت فدرال اجرا شد – که منجر به کاهش تقریباً ۴۰۰ هزار کارمند دولتی تا پایان دهه ۱۹۹۰ شد.
امروزه، بهرهوری دوباره در کانون توجه قرار گرفته است، زیرا ایالات متحده در تلاش است تا نقش، مقیاس و دامنه دولت فدرال را از نو تعریف کند. این تلاش مجدد به موقع است: بدهی ملی ایالات متحده به ۳۶ تریلیون دلار افزایش یافته است.
وزارت جدید بهرهوری دولت ترامپ (Department of Government Efficiency) در حال بررسی و اولویتبندی مجدد هزینههای فدرال است و در فوریه ۲۰۲۵، دفتر مدیریت و بودجه ایالات متحده و دفتر مدیریت پرسنل ایالات متحده به اکثر آژانسهای فدرال دستور دادند تا برنامههایی را برای سازماندهی مجدد و کاهش نیروهای عمده تا پایان سال مالی ۲۰۲۵ آماده کنند.
ما به طور گسترده در مورد فرصت بهرهوری دولت ایالات متحده تحقیق کرده و یافتههای خود را منتشر کردهایم. صرفهجوییهای قابل دستیابی از طریق بهرهوری بیشتر واقعاً گسترده است. اما رسیدن به آنجا مستلزم انتخابهای مسئولانه و دشوار است.
همانطور که رابرت فراست اظهار داشت، تنها راه خروج، عبور از آن است. ما معتقدیم که رویکردهای سیستماتیک و تحلیلی، مانند آنچه در زیر شرح داده شده است، احتمالاً کلید نتایج سریع و پایداری هستند که بدون ایجاد اختلال در ارائه عملکردهای حیاتی دولت، موجب صرفهجویی در هزینهها میشوند.
ارزش در معرض خطر
اندازهگیری فرصت بهرهوری کار سادهای نیست. به دلیل فقدان خروجیهای اقتصادی قابل اندازهگیری، محاسبه بهرهوری کل عوامل در بخش دولتی چالشبرانگیز است و مقایسه آن با سایر بخشهای اقتصاد را دشوار میکند. ترکیب تحقیقات مککینزی با تخمینهای دفتر پاسخگویی دولت ایالات متحده (GAO) منجر به کل فرصت بالقوه بهرهوری تا ۱ تریلیون دلار میشود که تقریباً ۱۵ درصد از بودجه مصوب سال مالی ۲۰۲۴ با حدود ۶.۸ تریلیون دلار است.
این تخمین شامل دو عنصر است: تقریباً ۲۳۳ تا ۵۲۱ میلیارد دلار تقلب، اتلاف و سوءاستفاده؛۶ و ۴۰۰ تا ۴۵۰ میلیارد دلار ارائه خدمات کارآمدتر، عمدتاً در داخل ادارات. از آنجا که این اعداد بسیار بزرگ هستند، به دست آوردن فرصت بهرهوری در عین حفظ کارکردهای اساسی دولت آسان نخواهد بود.
کاهش ساده هزینهها ممکن است منجر به صرفهجویی شود، اما هزینهها تمایل به بازگشت دارند و خدمات ضروری ممکن است آسیب ببینند. علاوه بر این، تحقیقات ما نشان میدهد که ۸۰ درصد از تلاشهای عمده برای تغییر در دولت در دستیابی به اهداف خود شکست میخورند.
مقابله با کلاهبرداری، اسراف و سوءاستفاده
در سال مالی ۲۰۲۴، تنها در طرحهای بیمه درمانی مدیکر و مدیکید، حدود ۸۵ میلیارد دلار پرداختهای نامناسب گزارش شده است. و برنامههای حمایتی دوران همهگیری مانند وامهای اقتصادی در برابر آسیبهای ناشی از بلایای طبیعی و برنامه حمایت از حقوق و دستمزد، ممکن است بیش از ۲۰۰ میلیارد دلار درخواستهای کلاهبرداری را پرداخت کرده باشند.
با وجود دههها تلاش، کلاهبرداری و تقلب دولتی همچنان یک چالش بزرگ است، اغلب بیشتر از بخش خصوصی به دلیل فقدان مهارتهای کاهش ریسک در سازمانها، فقدان دستور از سوی رهبری ارشد و ناهماهنگی در نحوه اجرای کاهش کلاهبرداری توسط نیروی کار.
مداخلات مربوط به کلاهبرداری که در سایر بخشها مؤثر بودهاند، شامل به اشتراکگذاری دادهها بین سازمانها، تأیید اطلاعات مشتری در زمان واقعی، حسابرسی حوزههای با بالاترین ریسک و نظارت بر انطباق با قوانین میشوند. سازمانهای برتر بخش خصوصی از روشهای احتمالاتی – به جای رویکردهای قدیمی که شامل بررسی جداگانه هر مورد کلاهبرداری است – برای جلوگیری از میلیونها مورد کلاهبرداری بالقوه در هر سال استفاده میکنند.
این رویکرد به ویژه در برابر کلاهبرداران ماهر که ردیابی آنها از طریق روشهای سنتی دشوار است، مفید است. گاهی اوقات، این امر شامل افزایش «اصطکاک در عدم قطعیت» (friction in uncertainty) میشود، به این معنی که بار اثبات را بر دوش مصرفکننده میاندازد.
سازمانهای فدرال و ایالتی که چنین رویههایی را اتخاذ کردهاند، نتایج مثبتی را مشاهده کردهاند. به عنوان مثال، انجمن ملی سازمانهای نیروی کار ایالتی (NASWA) یک مرکز جامع یکپارچگی بیمه بیکاری (UI) برای به اشتراک گذاشتن دادهها و اطلاعات مربوط به طرحهای جدید کلاهبرداری ایجاد کرده است.
این سرویس به جلوگیری از حدود ۵ میلیارد دلار کلاهبرداری کمک کرده است، زیرا ایالتها الگوهای کلاهبرداری، هویت گیرندگان بیمه بیکاری، لیست حسابهای بانکی و ایمیل مشکوک و ابزارهایی برای تأیید هویت و حسابهای بانکی را به اشتراک گذاشتهاند.
اگرچه استقرار این ابزارها بسیار مؤثر است، اما نیاز به سرمایهگذاری قابل توجهی دارد. حتی با وجود بازده بالقوه ۱۰۰ به ۱ سرمایهگذاری، مقیاس کلاهبرداری نشان میدهد که برای ایجاد سیستمهای مناسب و استخدام نیروی کار با مهارتهای مناسب، به صدها میلیون دلار نیاز است.
در مجله بهره وری بخوانید
مجله بهرهوری (۳۲): مقدمهای بر هوش مصنوعی و اقتصاد دانش
مجله بهرهوری (۳۱): افزایش بهرهوری از طریق همکاری بینرشتهای و توسعه مهارت
مجله بهرهوری (۳۰): هماهنگسازی سیاستها برای بهرهوری ملی: رویکردی استراتژیک برای رشد پایدار
مجله بهرهوری (۲۹): تغییرات اقلیمی و بهرهوری در چشمانداز کشورهای آسیایی
مجله بهرهوری (۲۸): سیستمهای توزیع مواد غذایی مدرن و دنیای امروز
مجله بهرهوری (۲۷): فناوریهای ساختارشکن و آینده بهرهوری
مجله بهرهوری (۲۶): هوش مصنوعی در کشاورزی آسیا؛ زمان آن فرا رسیده است
مجله بهرهوری (۲۵): اهمیت تجزیه و تحلیل دادهها در بخش دولتی
مجله بهرهوری (۲۴): مروری بر صنعت ۴.۰ و فناوریهای مرتبط
مجله بهرهوری (۲۳): با هوش مصنوعی، اتوماسیون فقط یک ابزار بهرهوری نیست
مجله بهرهوری (۲۲): کمک به بهبود بهرهوری نیروی کار
مجله بهرهوری (۲۱): مقدمهای بر ادغام سیستمهای مدیریت ناب با مفاهیم Industry 4.0
افزایش بهرهوری در انجام ماموریتها
اگرچه اکثر افراد موافقند که دولت خدمات ضروری را ارائه میدهد، اما همانطور که قبلاً اشاره شد، بسیاری در مورد هزینه آن تردید دارند. بهرهگیری بیشتر از هر دلار دولتی – به سرعت، به روشی پایدار و بدون کاهش خدمات – مستلزم رویکردی است که بر انجام ماموریت و نتایج آن تمرکز داشته باشد و در عین حال بهترین ایدهها را از همه منابع استخراج کند. ما این موضوع را به طور کامل در مجموعه مقالات اخیر خود بررسی کردهایم؛ در زیر نسخهای خلاصه شده از آن را به همراه برخی ایدههای جدید ارائه میدهیم.
برای فراهم کردن زمینه برای بازنگری در بهرهوری، بودجهریزان دولتی میتوانند درک دقیقی از چگونگی همسو شدن منابع با نتایج ماموریتها ایجاد کنند، درکی که میتوان با اشاره به ری دالیو (Ray Dalio)، آن را «شفافیت مالی رادیکال» (radical financial transparency) نامید. روشهای سنتی بودجهبندی، که اغلب مبتنی بر هزینههای تاریخی و تعدیل تورم هستند، در ایجاد انگیزه برای بهرهوری شکست میخورند و اغلب هزینههای واقعی ماموریتها و برنامهها را نادیده میگیرند.
روشهای سنتی بودجهبندی، که اغلب مبتنی بر هزینههای تاریخی و تعدیل تورم هستند، در ایجاد انگیزه برای بهرهوری شکست میخورند و اغلب هزینههای واقعی ماموریتها و برنامهها را نادیده میگیرند. در عوض، در مورد سازمانهای دولتی، شروع با یک مبنای قوی از ماموریتهای سازمانی یا نتایج خاصی که سازمان موظف به دستیابی به آنهاست، مهم است.
پس از شناسایی، گام بعدی همسوسازی انواع مختلف منابع (دولت در مقابل فروشنده، ثابت در مقابل متغیر) با این ماموریتها است. تطابق (یا عدم تطابق) بین منابع و ماموریتها، حوزههایی را که سازمانها ممکن است به دلیل عدم همسویی ماموریت، در آنها کاهش بودجه داشته باشند، مشخص و همچنین مبنایی را برای سنجش پیشرفت تعیین میکند.
با این مبنا، یک فرآیند طراحی مجدد مؤثر، دیدگاه «بازگشت به ماموریت» (mission back) را از طریق سوالاتی مانند موارد زیر ادامه میدهد: برای انجام ماموریتهای این سازمان چه چیزی لازم است؟ چگونه نتایج به بهترین شکل ارائه میشوند (مثلاً حضوری یا دیجیتالی)؟
این به رهبران اجازه میدهد تا یک برنامه اجرایی با محوریت پنج اهرم ایجاد کنند: بهبود فرآیندها، بهینهسازی ساختار سازمانی، منبعیابی هوشمندتر، مدیریت تقاضا و دیجیتالی کردن و خودکارسازی. ما معتقدیم که این پنج اهرم – از هفت اهرمی که در کار قبلی خود شناسایی کردیم – برجستهترین اهرمها برای دولت ایالات متحده امروز هستند.
بهبود فرآیندها: طراحی مجدد مبتنی بر صفر
طراحی مجدد کامل و مبتنی بر صفر فرآیند (ساخت فرآیندها از ابتدا به جای اصلاح فرآیندهای موجود) بر کاهش نقاط درد، افزونگیها، دست به دست شدنها و زمان کلی برای خروجی دادن به مشتریان آژانس و کارمندان تمرکز دارد. این طراحیهای مجدد میتوانند هزینهها را کاهش دهند و در عین حال خدمات مشتری شخصیسازیشدهای را ارائه دهند که منجر به بهبود تعامل و رضایت شهروندان میشود.
برای انجام صحیح این کار و حفظ صرفهجویی در هزینهها، تمرکز باید بر ایجاد سفرهای آسان و رضایتبخش برای مشتری باشد. به عنوان مثال، وزارت امور خارجه ایالات متحده اخیراً گزینههای تمدید گذرنامه کاملاً آنلاین را ایجاد کرده است. این امر باعث صرفهجویی در زمان هم برای کارکنان و هم مهمتر از آن، برای بسیاری از شهروندانی میشود که دیگر نیازی به ارسال اسناد یا حضور در اداره گذرنامه ندارند.
در مثالی دیگر، یک آژانس بیکاری ایالتی فرآیندهای خود را ترسیم، تنگناها و خرابیها را شناسایی، فرآیندها و فرمهای جدید طراحی و به کارکنان خود کمک کرد تا مهارتهای جدیدی را بیاموزند. در نتیجه، توانست بیش از یک میلیون مشکل معوقه را برطرف کند و بهرهوری کلی را ۲۵ درصد افزایش دهد و در عین حال روحیه کارکنان را نیز بهبود بخشد.
بهینهسازی ساختار سازمانی
همزمان با شکلگیری روشهای جدید کار، مهم است به یاد داشته باشیم که تحولات سازمانی موفق فراتر از «خطوط و چارچوبهای» ساختار رسمی یا «نقشههای فرآیند» جدید هستند. تحقیقات و تجربه ما نشان میدهد که سازمانها هنگام انجام یک تحول باید پنج تاکتیک مهم را در نظر بگیرند.
برای شروع، سازمانها میتوانند ماموریت را مجدداً بررسی و تنظیم کرده تا اجزایی را که در آینده حیاتی خواهند بود، شناسایی کنند. سپس میتوانند نقشهای تکراری در سازمان، مانند تیمهای متعددی که اغلب بررسیهای فنی یکسانی انجام میدهند، را حذف کنند. سوم، میتوانند با سادهسازی خطوط گزارشدهی و ادغام نقشهای مدیریتی در صورت لزوم، دامنهها و لایههای سازمان را بهینه کنند.
بهکارگیری ابزارهای پیشرفته (مانند هوش مصنوعی نسل جدید و اتوماسیون) چهارمین تاکتیک است؛ این ابزارها میتوانند فعالیتهای دست و پاگیر را حذف کرده و بهرهوری را در کل سازمان بهبود بخشند. در نهایت، سازمانها میتوانند از طریق یک برنامه استراتژیک نیروی کار، افراد را اولویتبندی کنند که تضمین میکند سازمان آیندهنگر میتواند با نیازهای در حال تغییر ماموریت خود سازگار شود.
ترکیب این تاکتیکها میتواند شانس دستیابی به تأثیر پایدار را به طرز چشمگیری افزایش دهد.
منبعیابی هوشمندانهتر
دولت فدرال فرصت بسیار بزرگی برای خرج کردن عاقلانهتر دارد. طبق گزارش GAO، این دولت سالانه بیش از ۷۵۰ میلیارد دلار برای قراردادهای خارجی کالاها و خدمات هزینه میکند. طبق تجربه ما، رویکردهای استراتژیک به مدیریت دستهبندی، مدیریت تقاضا و مدیریت عملکرد فروشندگان اغلب ۱۰ تا ۱۵ درصد در هزینههای کسبوکارها صرفهجویی کرده است.
با این حال، هنگامی که این تلاشها با تلاشهای اصلی فناوری اطلاعات یا فرآیندهای کسبوکار، همانطور که در ادامه بحث خواهیم کرد، ترکیب میشوند، میتوان تا ۳۰ درصد صرفهجویی اضافی به دست آورد. مدیریت استراتژیک دستهبندیها به ویژه قابل توجه است.
بزرگترین دستهبندیهای هزینه اغلب در چندین بخش مشابه هستند. مدیریت متمرکز این دستهبندیها میتواند افزونگی را کاهش، هزینهها را از طریق خرید عمده کاهش دهد و شرایط بهتری را برای مدیریت مؤثرتر تأمینکنندگان ایجاد کند. به همان اندازه مهم، متمرکز کردن دادههای تدارکات میتواند راه را برای هوش مصنوعی عمومی و تجزیه و تحلیل هزینهها هموار کند که میتواند به تصمیمگیری کمک کند.
مدیریت تقاضا: بهینهسازی داراییها
فرصت مشابهی در مدیریت تقاضا برای داراییهایی که دولت قبلاً هزینه آنها را پرداخت کرده است، عمدتاً املاک و مستغلات، اما زیرساختها، زمین خام، تجهیزات و وسایل نقلیه نیز وجود دارد. گاهی اوقات اقدامات سادهای مانند هزینه سرمایه برای استفاده از املاک، میتواند بهینهسازی در سطح سیستم را تشویق کند.
به عنوان بخشی از تلاش برای مدیریت تقاضا، دولت فدرال همچنین میتواند در مورد استفاده و مدیریت برخی از املاک دولتی که ارزش آنها ممکن است به طور کامل محقق نشده باشد، تجدید نظر کند. در برخی موارد، فروش کامل داراییها میتواند هم از نظر اقتصادی و هم از نظر عملی منطقی باشد.
سابقهای برای این کار وجود دارد: قانون تنظیم مجدد و تعطیلی پایگاهها در سال ۱۹۹۰ با موفقیت صدها پایگاه نظامی را تعطیل و ادغام و میلیاردها دلار صرفهجویی ایجاد کرد. این تلاش نیازمند یک رویکرد متمرکز برای مدیریت داراییها و هماهنگی نزدیک با بخش خصوصی بود. برای آن دسته از املاکی که در دست دولت باقی میمانند، هر ذرهای کمک میکند. برخی از مناطق با فروش حق نامگذاری ساختمانها و حتی ایستگاههای مترو، درآمد خود را افزایش دادهاند.
دیجیتالی کردن و خودکارسازی: فناوری اصلی
مککینزی با استفاده از دادههای GAO و سایر منابع، ۹۵ پروژه اخیر برای نوسازی فناوری اطلاعات اصلی در سازمانهای فدرال را تجزیه و تحلیل کرد.ما دریافتیم که ۷۲ درصد از پروژهها بیش از حد انتظار هزینه داشتهاند، بیشتر طول کشیدهاند یا هر دو. بزرگترین پروژهها عملکرد بدتری داشتهاند: ۸۵ درصد از آنها از برآوردهای هزینه یا زمانبندی فراتر رفتهاند.
در تجزیه و تحلیل ما، اکثر این پروژهها به دلیل کشف و برنامهریزی ناکافی از قبل؛ هماهنگی محدود بین کسبوکار، فناوری اطلاعات و کاربران نهایی؛ و مدیریت و نظارت ضعیف و متمرکز بر فرآیند برنامه، ضعیف پیش رفتند.
نکته مهم این است که، همانطور که یکی از مدیران ارشد اطلاعات فدرال به ما گفت، تیمهای فناوری اطلاعات و ماموریت اغلب هماهنگی ضعیفی دارند و پروژهها بر اساس آنچه فناوری اطلاعات فکر میکند کسبوکار میخواهد، نه بر اساس آنچه واقعاً نیاز دارد، راهاندازی میشوند.
نوسازی فناوری اطلاعات همچنان یک هدف اساسی برای دولت ایالات متحده است. برای انجام خوب این کار، سازمانها میتوانند مدل جدیدی را در نظر بگیرند که کمتر به دفتر مدیریت پروژه سنتی متمرکز بر فرآیند و بیشتر به دانش و تجربه کاربران نهایی، رهبران خط مقدم، متخصصان فناوری و تیمهای مدیریت محصول که میتوانند این دیدگاههای مختلف را به هم پیوند دهند، متکی باشد.
این رویکرد جدید شامل چندین تغییر خواهد بود، از جمله ایجاد یک واحد مدیریت محصول که بتواند چالش ارائه فناوری را برآورده کند؛ اطمینان از وجود یک رهبر پاسخگو و یک دفتر مدیریت برنامه ناب که ارزش و نتایج را تحت فشار قرار میدهد (به جای ردیابی پیشرفت)؛ و طراحی تدارکات آینده برای دستیابی به نتایج مبتنی بر کسب و کار.
اخیراً یکی از ایالتها پلتفرم برنامهریزی منابع سازمانی خود را در سطح ایالت در همین راستا مدرنسازی کرده و حدود ۱۰۰ میلیون دلار در هزینههای عملیاتی در چندین ماژول صرفهجویی کرده و به کاهش ۵۰ درصدی در زمانبندی تدارکات دست یافته است.
احتمالاً نوههای ما مدتها پس از رفتن ما، همچنان در مورد بهرهوری دولت بحث خواهند کرد. ما ادعا نمیکنیم که همه پاسخها را میدانیم، اما بر اساس تجربه ما، رویکردهای جامعی که در بالا و تحقیقات قبلی ما توضیح داده شد، میتوانند نتایج مأموریت را بهبود بخشند، از منابع محدود به طور مؤثرتری استفاده کنند و به بازگرداندن اعتماد عمومی به نهادهای حیاتی کمک کنند. ما فکر میکنیم این مراحل میتواند عملکرد دولت فدرال ایالات متحده را برای شهروندان آمریکایی و تجربه کاری کارمندان دولت را در سالهای آینده بهبود بخشد.
در زمان انتشار این مطلب، کشورهای جهان به طور فعال در حال بازنگری سیاستهای تعرفهای و تجاری خود هستند. نتایج و پیامدهای نهایی برای دولت، کسبوکارها و افراد بسیار نامشخص است.
= = = = = = = = = = = =
روزهای جمعه میتوانید در پایگاه خبری بهره ورنیوز، ترجمه مقالاتی در حوزه بهره وری را که در معتبرترین مراجع منتشر شده است، را با عنوان «مجله بهره وری» مطالعه کنید.
این مقاله ترجمه ای است از «Boosting productivity in the US federal government» نوشته آلی اسپنسر (Aly Spencer) و نیکیل ساهنی (نیکیل ساهنی) که در وبسایت مک کینزی که ۲۴ آوریل ۲۰۲۵ منتشر شده است.
آلی اسپنسر یکی از همکاران دفتر نیویورک مککینزی است و به مؤسسات دولتی فدرال، ایالتی و محلی خدمت میکند؛ پیش از این، او در تیم انتقال قدرت پرزیدنت اوباما برای توسعه نقش مدیر ارشد عملکرد کار میکرد. نیکیل سانی یکی از همکاران دفتر بوستون و متخصص برجسته در زمینه بهرهوری و بهبود نتایج سازمانی است.
نویسندگان مایلند از بریانا هسلین (Breanna Heslin)، سانکالپ گودا (Sankalp Gowda) و وسیم لالا (Wasim Lala) برای مشارکتشان در این مقاله تشکر کنند. این مقاله توسط مارک استیپلز (Mark Staples) مدیر تحریریه دفتر نیویورک، ویرایش شده است.
مطالب مرتبط:
مجله بهرهوری (۲۰): تولید هوشمند چیست؟
مجله بهرهوری (۱۹): بهرهگیری از یادگیری عمیق و IoT برای آبیاری هوشمند
مجله بهرهوری (۱۸): مصورسازی فرآیند و کاهش هزینه از طریق MFCA
مجله بهرهوری (۱۷): سیاه و سفید انحصار بازار؛ کوواریانس بین سهم بازار و بهرهوری
مجله بهرهوری (۱۶): بررسی اتوماسیون و نیروی کار مهاجر برای بهرهوری
مجله بهرهوری (۱۵): بهرهوری دولت؛ روشهای عملی برای خدمات بیشتر با هزینه کمتر
مجله بهرهوری (۱۴): چه کسی بهرهور است، چه کسی بهرهور نیست؟
مجله بهرهوری (۱۳): پس از ۲۰۲۴: آیا شاهد رکود اقتصادی خواهیم بود یا رونق مبتنی بر بهرهوری؟
مجله بهرهوری (۱۲): رفع موانع عملیاتی برای افزایش بهرهوری
مجله بهرهوری (۱۱)کدام مهارتهای بهرهورانه در قرن ۲۱ مهم هستند؟
مجله بهرهوری (۱۰): بهرهوری کلید رشد و توسعه اقتصادی
مجله بهرهوری (۹): ضرورت ارتقای بهرهوری کشاورزی در دنیای امروز
مجله بهرهوری (۸): کارایی، اثربخشی و بهرهوری؛ سه مفهوم پرکاربرد که با هم اشتباه گرفته میشوند
مجله بهرهوری (۷): ضرورت ارتقای بهرهوری در همه واحدهای سازمانی
مجله بهرهوری (۶): تأثیر مشارکت کارکنان بر بهرهوری
مجله بهرهوری (۵): هوش مصنوعی و رشد بهرهوری
مجله بهرهوری (۴): هوش مصنوعی و وعدههای آن برای افزایش بهرهوری و رشد اقتصادی
مجله بهرهوری (۳): چگونه میتوان بهرهوری را افزایش داد؟
مجله بهرهوری (۲): بهرهوری چیست؟ مک کینزی پاسخ میدهد
مجله بهرهوری (۱): شرکتهایی که بالاترین بهرهوری را دارند، چه تفاوت عملکردی با دیگران دارند؟
ترجمه: محمد مجیدزاده