مجله بهره‌وری (40): وقتی موفقیت به یک ریسک راهبردی تبدیل می‌شود

مدیران باید در کنار ساختن مزیت‌های رقابتی، باید از آزادی عمل آینده سازمان نیز محافظت کنند. زیرا در دنیای پیچیده امروز، بقا تنها متعلق به کارآمدترین سازمان‌ها نیست؛ بلکه متعلق به سازمان‌هایی است که در کنار کارایی، تاب‌آوری خود را نیز حفظ کرده‌اند.

به گزارش پایگاه خبری بهره‌ورنیوز، محسن یادبروقی، تحلیلگر راهبردی هوش مصنوعی، فناوری و نوآوری و مشاور و رئیس امور کارشناسی انجمن سازندگان تجهیزات صنعت نفت ایران- استصنا نوشته است:

روایتی درباره قدرت، وابستگی و آینده

آنچه هر مدیرعامل و عضو هیئت‌مدیره باید از داستان اپل و چین بداند:

بیشتر مدیران تصور می‌کنند بزرگ‌ترین تهدید سازمان، یک اشتباه بزرگ، یک رقیب قدرتمند یا یک بحران پیش‌بینی‌نشده است. اما «سیب سرخ» روایت متفاوتی را پیش روی ما قرار می‌دهد. این کتاب نشان می‌دهد که گاهی بزرگ‌ترین تهدید یک سازمان، نه شکست‌های آن، بلکه موفق‌ترین تصمیم‌های گذشته آن است.

داستان از اپل آغاز می‌شود؛ شرکتی که برای دستیابی به سرعت، کیفیت، مقیاس و سودآوری بی‌سابقه، عمیق‌ترین و کارآمدترین زنجیره تأمین جهان را در چین پدید آورد. تصمیمی که اپل را به ارزشمندترین شرکت جهان تبدیل کرد. اما همان تصمیم، به مرور زمان به وابستگی‌ای بدل شد که آزادی عمل راهبردی شرکت را محدود ساخت.

در نگاه نخست، به نظر می‌رسد اپل از چین بهره برده است؛ اما پیام عمیق‌تر کتاب چیز دیگری را آشکار می نماید. چین نیز از اپل بهره برد. اپل سرمایه آورد، فناوری آورد، استانداردهای مدیریتی آورد، میلیون‌ها نیروی انسانی را آموزش داد و شبکه‌ای گسترده از تأمین‌کنندگان و تولیدکنندگان را توسعه داد. نتیجه آن بود که چین تنها به کارخانه جهان تبدیل نشد؛ بلکه به یکی از مهم‌ترین قدرت‌های صنعتی و فناوری جهان بدل شد.

همین‌جا کتاب از یک روایت تجاری فراتر می‌رود و به یک درس بزرگ مدیریتی و ژئوپلیتیکی تبدیل می‌شود:

در بسیاری از روابط راهبردی، تنها شما نیستید که در حال شکل دادن به طرف مقابل هستید؛ طرف مقابل نیز هم‌زمان در حال شکل دادن به آینده شماست.

سه درس بنیادین برای مدیران

۱. موفقیت می‌تواند منشأ آسیب‌پذیری باشد، اپل قربانی شکست نشد؛ قربانی موفقیت خود شد.

هرچه فروش آیفون بیشتر شد، سرمایه‌گذاری در چین عمیق‌تر شد. هرچه سرمایه‌گذاری عمیق‌تر شد، وابستگی افزایش یافت. و هرچه وابستگی بیشتر شد، قدرت انتخاب کاهش پیدا کرد. بسیاری از سازمان‌ها نیز دقیقاً با همین الگو مواجه‌اند؛ وابستگی به یک مشتری بزرگ، یک تأمین‌کننده کلیدی، یک فناوری خاص یا یک بازار انحصاری. این وابستگی‌ها تا زمانی که شرایط عادی است، مزیت به نظر می‌رسند؛ اما در زمان بحران، به نقطه ضعف تغییر ماهیت می دهد.

۲. مزیت پایدار در «قابلیت‌سازی» است، نه صرفاً در محصول، آنچه اپل را به اپل تبدیل کرد، فقط آیفون نبود. توانایی تربیت نیروی انسانی، توسعه شبکه تأمین‌کنندگان، انتقال دانش، استانداردسازی فرآیندها و اجرای بی‌نقص عملیات، مهم‌ترین دارایی‌های این شرکت بودند.

محصولات کپی می‌شوند. فناوری‌ها کهنه می‌شوند. اما سازمانی که توانایی خلق قابلیت‌های جدید را داشته باشد، می‌تواند بارها خود را بازآفرینی کند.

۳. هر موفقیتی بهایی دارد که در ترازنامه دیده نمی‌شود، یکی از عمیق‌ترین پیام‌های کتاب این است که همه هزینه‌ها در صورت‌های مالی ثبت نمی‌شوند.

اپل برای حفظ موقعیت خود در چین، بارها ناچار شد میان ارزش‌های اعلام‌شده خود و الزامات بازار چین تعادل برقرار نماید. کتاب این پرسش مهم را مطرح می نماید که: سازمان حاضر است برای حفظ رشد و سودآوری، از کدام ارزش‌های خود عبور کند؟ ارزش‌های سازمانی زمانی معنا پیدا می‌کنند که حفظ آن‌ها هزینه داشته باشد.

کارایی یا تاب‌آوری؟

بخش مهمی از کتاب را می‌توان در این پرسش خلاصه کرد: آیا سازمان شما صرفاً کارآمد است یا در برابر بحران‌ها نیز تاب می آورد؟

بسیاری از شرکت‌ها تمام تمرکز خود را بر کاهش هزینه، افزایش بهره‌وری و بهینه‌سازی عملیات قرار می‌دهند. اما هرچه کارایی بیشتر می‌شود، انعطاف‌پذیری نیز ممکن است کاهش یابد.

اپل سال‌ها چین را به عنوان مزیت رقابتی خود می‌دید؛ اما بعدها دریافت که همان مزیت، به یک محدودیت راهبردی تبدیل شده است.

پرسشی که هر هیئت‌مدیره باید سالی یک‌بار از خود بپرسد:

«کدام یک از نقاط قوت امروز ما ممکن است پنج سال دیگر به بزرگ‌ترین محدودیت راهبردی ما تبدیل شود؟» پاسخ به این پرسش، گاهی از بسیاری از برنامه‌های توسعه، سرمایه‌گذاری‌ها و طرح‌های رشد مهم‌تر است.

جمع‌بندی نهایی

«سیب سرخ» کتابی درباره اپل نیست؛ کتابی درباره قدرت، وابستگی، آینده‌نگری و بهای پنهان موفقیت است. این کتاب به مدیران یادآوری می‌کند که در کنار ساختن مزیت‌های رقابتی، باید از آزادی عمل آینده سازمان نیز محافظت کنند. زیرا در دنیای پیچیده امروز، بقا تنها متعلق به کارآمدترین سازمان‌ها نیست؛ بلکه متعلق به سازمان‌هایی است که در کنار کارایی، تاب‌آوری خود را نیز حفظ کرده‌اند.

سازمان‌ها معمولاً با یک اشتباه بزرگ سقوط نمی‌کنند؛ آن‌ها زمانی آسیب می‌بینند که مجموعه‌ای از تصمیم‌های درست را آن‌قدر ادامه می‌دهند که دیگر راه بازگشتی برایشان باقی نمی‌ماند. و شاید مهم‌ترین درس کتاب برای مدیران عامل همین باشد:

موفقیت را مدیریت نمایید، پیش از آنکه موفقیت شما را مدیریت نماید.

mohsenborooghi@gmail.com

= = = = = = = = = = = =

روزهای جمعه میتوانید در پایگاه خبری بهره ورنیوز، ترجمه مقالاتی در حوزه بهره وری را که در معتبرترین مراجع منتشر شده است، را با عنوان «مجله بهره وری» مطالعه کنید.

این مقاله تخلیص و تنظیم «A pple in China : the capture of the world’s greatest company, 2025» نوشته پاتریک مک گی ترجمه امیراحمد شیشه گر انتشارات امین الضرب، ۱۴۰۴است.

مطالب مرتبط:

مجله بهره‌وری (۳۹): راز واقعی موفقیت تویوتا

مجله بهره‌وری (۳۸): هوش مصنوعی چگونه کارایی تخصیص منابع شرکت‌ها را بهبود می‌بخشد؟

مجله بهره‌وری (۳۷): ترجمه دانش به عمل: بررسی اجمالی ابتکارهای آموزشی سازمان بهره‌وری آسیایی

مجله بهره‌وری (۳۶): مسیر بهره‌وری به‌سمت گذار از کشورهای کمتر توسعه‌یافته

مجله بهره‌وری (۳۵): بهبود بهره‌وری در تولید سبزیجات گلخانه‌ای

مجله بهره‌وری (۳۴): افزایش بهره‌وری بانک‌ها از طریق ساده‌سازی در مقیاس بزرگ

مجله بهره‌وری (۳۳): افزایش بهره‌وری در دولت فدرال ایالات متحده

مجله بهره‌وری (۳۲): مقدمه‌ای بر هوش مصنوعی و اقتصاد دانش

مجله بهره‌وری (۳۱): افزایش بهره‌وری از طریق همکاری بین‌رشته‌ای و توسعه مهارت

مجله بهره‌وری (۳۰): هماهنگ‌سازی سیاست‌ها برای بهره‌وری ملی: رویکردی استراتژیک برای رشد پایدار

مجله بهره‌وری (۲۹): تغییرات اقلیمی و بهره‌وری در چشم‌انداز کشورهای آسیایی